レッスン7：新規事業・M&A の入口

このレッスンで学ぶこと

事業ポートフォリオ管理（PPM・9 セル）で自社事業を俯瞰できる
新規事業評価の 3 段階（アイデア→事業計画→投資判断）を理解できる
投資判断稟議の型（4 要素）を扱える
M&A の入口として DD の 4 領域を語れる
PMI の 4 論点で買収後の統合を組み立てる視点を持てる

前レッスンでは取締役会の運営を扱いました。本レッスンでは、経営企画の「考える」役割の一部として、新規事業と M&A の入口に踏み込みます。深い専門知識は別のカテゴリの入門コースで詳述しますが、経営企画担当者が最初に持つべき視座を整理します。

事業ポートフォリオ管理

複数事業を持つ会社では、「どの事業に集中し、どの事業から撤退するか」の判断が経営の中核です。事業ポートフォリオ管理の枠組みが役立ちます。

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

BCG が 1970 年頃に提唱した枠組みで、市場成長率と市場シェアの 2 軸で事業を 4 象限に分類します。

flowchart TB
  A["市場成長率 高"] --> B["Question Mark<br/>成長市場・低シェア<br/>投資して育てるか撤退か判断"]
  A --> C["Star<br/>成長市場・高シェア<br/>集中投資"]
  D["市場成長率 低"] --> E["Dog<br/>低成長・低シェア<br/>撤退候補"]
  D --> F["Cash Cow<br/>低成長・高シェア<br/>収益源"]

Star（花形）：成長市場で高シェア、集中投資して次の Cash Cow へ
Cash Cow（金のなる木）：安定市場で高シェア、Star への投資原資として活用
Question Mark（問題児）：成長市場で低シェア、集中投資で Star に育てるか撤退するかの判断
Dog（負け犬）：低成長・低シェア、原則撤退・売却

9 セル分析

PPM の 4 象限を、より細かい 9 セル（3 × 3）に拡張したのが GE と McKinsey が提唱した 9 セル分析です。市場魅力度・自社競争力の 2 軸をそれぞれ 3 段階に分けます。

市場魅力度：市場成長率、収益性、競争激しさなどを総合評価
自社競争力：市場シェア、技術力、コスト競争力、ブランド力などを総合評価

9 セルで事業を配置し、投資・維持・撤退の判断軸を細分化します。

新規事業評価の 3 段階

新規事業の評価は、段階的に投資を判断するのが一般的です。「一気に大型投資」ではなく、「小さく試し、成果が見えたら投資を増やす」のがリスク管理の型です。

段階 1：アイデア

事業アイデアのブレスト
顧客ニーズの一次リサーチ
市場規模の概算
初期投資：数百万〜数千万円

この段階では「事業として成立する可能性があるか」の判断が中心です。多くのアイデアはここで却下されます。

段階 2：事業計画

詳細な事業計画（マーケット分析、競合分析、事業モデル、財務予測）
PoC（Proof of Concept）実施
顧客ヒアリングと初期プロトタイプ
初期投資：数千万〜数億円

事業計画の妥当性が経営会議・取締役会で議論されます。

段階 3：投資判断

大規模な事業立ち上げ（人員採用、設備投資、マーケティング投資）
財務目標のコミット
責任者の任命
大規模投資：数億〜数十億円

この段階で本格的な事業として立ち上がります。目標未達の場合の撤退基準もセットで決めておくのが実務の型です。

投資判断稟議の型

新規事業・M&A・大型設備投資などの投資判断は、稟議書（取締役会・経営会議への付議資料）で議論されます。稟議書の 4 要素を整理します。

要素 1：投資の背景と戦略適合

なぜこの投資が必要か
中期経営計画のどの重点と整合するか
投資しない場合のリスク

要素 2：投資の内容と規模

投資額（初期投資、5 年間の累計）
投資対象（事業、資産、企業）
資金調達方法（自己資金、借入、株式発行）

要素 3：期待効果と財務予測

5 年間の売上・利益予測
IRR（内部収益率）、NPV（正味現在価値）
Payback Period（投資回収期間）

要素 4：リスクと撤退基準

想定される主要リスク（市場、競合、実行、規制）
リスク顕在化時の対応
撤退基準（目標未達が続く場合の判断基準）

撤退基準の意義

多くの企業で、投資判断の稟議書に「撤退基準」を明記する運用が広まっています。「3 年間で目標売上の 50% に達しない場合は撤退を再検討」といった明確な基準を、投資判断時に事前合意しておきます。事後に「撤退すべきかどうか」の議論を始めると、既に投資してしまったサンクコストへの心理的抵抗で判断が遅れがちです。

M&A の入口——DD の 4 領域

M&A（Merger and Acquisition、企業の合併・買収）は経営企画の重要な守備範囲ですが、詳細は別のカテゴリの入門コースで扱います。本コースでは入口としての DD（Due Diligence、デューデリジェンス）の 4 領域を整理します。

DD の 4 領域

領域	内容	主な担当
ビジネス DD	事業モデル・市場・競合の分析	経営企画・戦略コンサル
財務 DD	財務諸表の実態確認・簿外債務調査	会計士・監査法人
法務 DD	契約・訴訟・許認可・知財の確認	弁護士
人事 DD	組織・処遇・カルチャーの分析	人事コンサル

経営企画担当者の役割

DD 全体のプロジェクトマネジメント
外部専門家（会計士・弁護士・コンサル）の起用と管理
経営陣への進捗報告と意思決定支援
取締役会付議資料の準備

PMI の 4 論点

PMI（Post Merger Integration、買収後統合）は、M&A の成否を決める本番です。DD で見えた課題を、統合後にどう解決するかを事前に計画しておきます。

論点 1：ガバナンス統合

取締役会・経営会議の設計
意思決定プロセスの統一
レポーティングラインの再定義

論点 2：財務統合

会計方針の統一
決算プロセスの統合
資金管理の一元化

論点 3：業務プロセス統合

IT システム統合
業務フロー統一
拠点統合の判断

論点 4：組織・カルチャー統合

組織設計の再構築
人事制度の統一
カルチャーギャップへの対応

100 日プラン

M&A クロージング後の 100 日間で、PMI の初動を集中的に進める「100 日プラン」が実務の標準です。経営企画がプロジェクトマネジメントを担い、各機能部門と連携して進めます。

📝 補足 M&A・PMI の詳細は、経営企画・新規事業開発カテゴリの別コース（今後の展開予定）で扱います。本レッスンは「経営企画担当者としての入口の視座」に絞っています。実務経験を積みながら、より深い専門知識を段階的に身につけていくのが典型的なキャリアパスです。

中核メッセージ 6 個の再掲

本コース全体を通じて、6 個のメッセージを繰り返します。

経営企画は「考える・繋ぐ・回す」の 3 役割——比重は会社の成熟度で変わる
中期経営計画は「Forecast × Backcast」の往復——数字と物語を両方作る
全社 KPI は経営会議の共通言語——選んだ数字が組織の行動を決める
予算編成は「配分」ではなく「合意形成」——数字より前に前提を揃える
取締役会は意思決定の場、経営会議は執行の場——2 つを混同しない
経営企画はゼネラリスト——専門性より「翻訳と接続」で価値を出す

このレッスンで扱うのは主にメッセージ 6「経営企画はゼネラリスト——翻訳と接続で価値を出す」の実装場面です。新規事業・M&A は、経営陣・現場・外部専門家という多様な立場を繋ぎ、事業戦略・財務・法務・人事という異なる領域を統合する仕事の代表例です。

次のレッスンで扱うこと

次のレッスン 8 では、本コースの締めとして、経営企画のキャリアパスと修了後の学び方を扱います。CFO・COO・事業部長・社外取締役・独立といった経営企画からのキャリア展開、6 か月・1 年・3 年の学習ロードマップ、修了後の情報源（有価証券報告書・統合報告書・週刊経営財務など）までを整理します。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。