用語集 | 経営企画実務入門 | スキルアップカレッジ

意思決定の経緯（いしけっていのけいい）

議事録に必ず含めるべき 3 要素の 1 つ。提示された選択肢・賛否の意見と根拠・最終判断の理由を記録し、1 年後・3 年後に振り返って学ぶための資産とする。 → レッスン 5

一次情報（いちじじょうほう）

経営企画が日常的に精読すべき情報源。有価証券報告書（EDINET）・統合報告書（各社 IR サイト）などの企業自身が公開する開示書類。 → レッスン 8

稟議書（りんぎしょ）

投資判断・組織変更・大型契約などの意思決定を、書面で経営陣に諮る文書。既刊ビジネス文書コースが基本の 5 要素を扱う。本コースでは投資判断稟議の 4 要素（背景／内容／効果／リスク）を扱う。 → レッスン 7

環境分析（かんきょうぶんせき）

中期経営計画策定における外部環境の把握。PEST（マクロ）と 5 フォース（業界構造）が代表的なフレーム。 → レッスン 2

監督機能（かんとくきのう）

取締役会の主要な役割の 1 つ。業務執行が中期経営計画に沿って行われているか、コンプライアンスは守られているかをチェックする機能。社外取締役が担う中心的役割。 → レッスン 6

議案（ぎあん）

取締役会・経営会議で議論・決議する項目。決議事項・報告事項・審議事項・情報提供事項の 4 分類で組み立てる。 → レッスン 6

議事録（ぎじろく）

会議の記録文書。取締役会議事録は会社法 369 条 3 項で 10 年間の保存義務。決定事項・アクションアイテム・意思決定の経緯の 3 要素を含める。 → レッスン 5

経営会議（けいえいかいぎ）

業務執行を意思決定する任意の会議体。法的設置義務はない。経営陣が月 1〜2 回集まり、月次予実・戦略テーマ・各種報告・決議事項を議論する。 → レッスン 5

経営企画（けいえいきかく）

経営陣の右腕として、中期経営計画・単年度予算・月次予実・取締役会の年間サイクルを回す職種。3 役割は考える・繋ぐ・回す。 → レッスン 1

決議事項（けつぎじこう）

取締役会で正式に議決する事項。会社法・定款・取締役会規則で定められた事項が該当する。 → レッスン 6

経営陣ワークショップ（けいえいじんわーくしょっぷ）

中期経営計画策定で、経営陣と経営企画が集まって戦略仮説を絞り込む場。3〜5 回のサイクルで戦略仮説が固まる。 → レッスン 2

経営企画事務局（けいえいきかくじむきょく）

経営会議・取締役会の運営を裏方で支える役割。企画・準備・進行・記録・フォローの 5 機能を担う。 → レッスン 5

決算短信（けっさんたんしん）

上場企業が四半期ごとに公表する決算速報。有価証券報告書より速報性が高く、投資家が最初に見る資料。 → レッスン 8

コーポレートガバナンス・コード（こーぽれーとがばなんすこーど）

上場企業のコーポレートガバナンスの原則を示す規範。2015 年 6 月制定、2018 年 6 月・2021 年 6 月改訂。 → レッスン 6

資源配分（しげんはいぶん）

中期経営計画の 3 目的の 1 つ。限られた人材・資金・時間を、どの事業・どの機能に集中投下するかを決める。 → レッスン 2

事業ポートフォリオ管理（じぎょうぽーとふぉりおかんり）

複数事業の重点度・投資度を決める枠組み。PPM（BCG）・9 セル（GE と McKinsey）が代表的。 → レッスン 7

事業計画（じぎょうけいかく）

新規事業評価の 3 段階の第 2 段階。マーケット分析・競合分析・事業モデル・財務予測を含む詳細計画。PoC 実施もこの段階。 → レッスン 7

事務局（じむきょく）

経営会議・取締役会の運営を担う役割。経営企画が担うのが多くの企業の運用。 → レッスン 5

社外取締役（しゃがいとりしまりやく）

業務執行に関与しない外部の取締役。業界外・専門家の視点で経営陣を監督する。上場企業では複数選任が事実上の標準。 → レッスン 6

招集手続（しょうしゅうてつづき）

取締役会の開催通知に関する手続。会社法 368 条 1 項で、開催日の 1 週間前までに各取締役・監査役に通知（定款で短縮可能）。 → レッスン 6

数量差（すうりょうさ）

差異分析の要因分解の 1 つ。販売数量・活動量の予算実績差による差異。単価差・時間差と並ぶ 3 大要因の 1 つ。 → レッスン 5

戦略仮説（せんりゃくかせつ）

中期経営計画策定における「これが我が社の 3〜5 年後の勝ち筋である」という仮説。SWOT の 4 象限それぞれで組み立て、経営陣ワークショップで絞り込む。 → レッスン 2

総合報告書（そうごうほうこくしょ）

統合報告書と同義。財務情報と非財務情報を統合的に開示する年次報告書。IIRC フレームワークが土台。 → レッスン 8

単価差（たんかさ）

差異分析の要因分解の 1 つ。販売単価・仕入単価の予算実績差による差異。数量差・時間差と並ぶ 3 大要因の 1 つ。 → レッスン 5

単年度予算（たんねんどよさん）

1 会計年度の売上・費用・利益・投資の計画。中期経営計画を土台に、前年 9〜3 月の期間で編成する。 → レッスン 4

中期経営計画（ちゅうきけいえいけいかく）

3〜5 年先の会社の姿を示す計画。中計と略される。方向性・資源配分・株主投資家への約束の 3 目的を果たす。 → レッスン 2

撤退基準（てったいきじゅん）

投資判断稟議に含める要素の 1 つ。目標未達が続く場合の撤退判断基準を、投資判断時に事前合意することでサンクコストの罠を防ぐ。 → レッスン 7

統合報告書（とうごうほうこくしょ）

財務情報と非財務情報（人的資本・知的資本・自然資本・社会資本など）を統合的に開示する年次報告書。IIRC フレームワーク（現 ISSB）が土台で、日本の上場企業で発行が広がっている。 → レッスン 8

取締役会（とりしまりやくかい）

会社法 362 条に基づく法的な意思決定機関。基本方針決定・業務執行の監督・代表取締役の選任解職が役割。 → レッスン 6

取締役会規則（とりしまりやくかいきそく）

会社法・定款で定められない実務上の付議基準を定める社内規則。金額基準や実務基準を細かく設定する。 → レッスン 6

内部分析（ないぶぶんせき）

中期経営計画策定における自社の強み・弱み把握。VRIO（Barney 1991）とバリューチェーン（Porter 1985）が代表的なフレーム。 → レッスン 2

認可（にんか）

新規事業や大型契約の実行にあたり、経営陣・取締役会の承認を得るプロセス。稟議書で議論される。 → レッスン 7

年間サイクル（ねんかんさいくる）

経営企画の業務のリズム。中期経営計画→単年度予算→月次予実→取締役会の 4 段階で回る。 → レッスン 1

配賦（はいふ）

共通費を事業部・機能部門に按分計上する運用。人員数基準・売上高基準・面積基準などが代表的。詳細は既刊経理コースが扱う。 → レッスン 3

反対意見（はんたいいけん）

取締役会・経営会議で示された賛成しかねる意見。社外取締役が示した場合、内容と根拠は必ず議事録に記載する。 → レッスン 6

判断根拠（はんだんこんきょ）

意思決定の経緯を残す際に議事録に含める要素。「なぜこの判断に至ったか」の理由を明確化する。 → レッスン 5

付議基準（ふぎきじゅん）

取締役会に何を付議するかの判断基準。会社法・定款・取締役会規則の 3 根拠で組み立てる。 → レッスン 6

部門折衝（ぶもんせっしょう）

予算編成における経営企画と部門長の議論。数字・前提・優先順位・打ち手の 4 論点で進める。 → レッスン 4

報告事項（ほうこくじこう）

取締役会で決議ではなく報告として扱う事項。業務執行報告・内部統制状況報告・監査役報告などが該当する。 → レッスン 6

翻訳と接続（ほんやくとせつぞく）

経営企画がゼネラリストとして価値を出す構造。経理・法務・営業・技術・人事の各領域の知見を経営陣が意思決定できる形に翻訳し、中計・予算・KPI・取締役会を接続する。 → レッスン 1

前提（ぜんてい）

予算編成の部門折衝の 4 論点の 1 つ。市場成長率・顧客動向・為替金利などの計画前提を揃えることで、数字の議論を建設的にする。 → レッスン 4

モニタリング型ボード（もにたりんぐがたぼーど）

取締役会の運営スタイルの 1 つ。業務執行の詳細は経営会議に委ね、取締役会は監督に集中、社外取締役の役割を重視する。2015 年以降、日本でも主流に。 → レッスン 6

予算実績管理（よさんじっせきかんり）

予算と実績を月次で対比し、差異分析と打ち手を回す管理サイクル。予実管理とも呼ぶ。 → レッスン 5

100 日プラン（ひゃくにちぷらん）

M&A クロージング後の 100 日間で PMI の初動を集中的に進める運用。経営企画がプロジェクトマネジメントを担う。 → レッスン 7

ロードマップ（ろーどまっぷ）

中期経営計画の実行スケジュール。3〜5 年の期間で、いつ何を実行するかを示す。 → レッスン 2

Backcast （ばっくきゃすと）

3〜5 年後の理想像を先に定義し、そこに至るために今何をすべきかを逆算する発想。Forecast との往復で戦略仮説を組み立てる。 → レッスン 2

BSC（びーえすしー）

Balanced Scorecard。Kaplan & Norton が 1992 年に HBR で提唱した目標管理枠組み。財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の 4 視点でバランスよく KPI を選ぶ。 → レッスン 3

CEO（しーいーおー）

Chief Executive Officer。最高経営責任者。経営陣のトップとして戦略決定と業務執行を統括する。 → レッスン 8

CFO（しーえふおー）

Chief Financial Officer。最高財務責任者。経営企画から財務系へシフトする典型的なキャリア。 → レッスン 8

COO（しーおーおー）

Chief Operating Officer。最高執行責任者。経営企画から事業運営へシフトする典型的なキャリア。 → レッスン 8

CGS ガイドライン（しーじーえすがいどらいん）

経済産業省「コーポレート・ガバナンス・システム（CGS）ガイドライン」。2018 年 9 月改訂でモニタリング型ボードの推奨。2022 年 7 月にさらに改訂。 → レッスン 6

DD（でぃーでぃー）

Due Diligence。M&A における対象企業の詳細調査。ビジネス・財務・法務・人事の 4 領域で実施。 → レッスン 7

EDINET （えでぃねっと）

金融庁が運営する電子開示システム。上場企業の有価証券報告書・四半期報告書などが無料閲覧できる。 → レッスン 8

Forecast（ふぉーきゃすと）

現在の事業構造・市場環境の延長線上で 3〜5 年後の姿を予測する発想。Backcast との往復で戦略仮説を組み立てる。 → レッスン 2

IR（あいあーる）

Investor Relations。投資家向け広報。上場企業では経営企画・IR 部門が連携して株主対話を担う。 → レッスン 8

IRR（あいあーるあーる）

Internal Rate of Return。内部収益率。投資判断で使う財務指標の 1 つで、投資の期待収益率を計算する。 → レッスン 7

KGI（けーじーあい）

Key Goal Indicator。最終目標を数字で示す指標。3〜5 年後の姿（営業利益、ROE、ARR など）を掲げる。 → レッスン 3

KPI（けーぴーあい）

Key Performance Indicator。KGI 達成の途中経過を測る中間指標。KPI ツリーで階層的に分解する。 → レッスン 3

KPI ツリー（けーぴーあいつりー）

KGI を頂点に KPI を階層的に分解した構造図。足し算・掛け算・引き算で KPI を分解し、部門長がアクションできる粒度まで下ろす。 → レッスン 3

MBO（えむびーおー）

Management By Objectives。目標管理制度。個人・組織の目標を設定し、達成度を評価する仕組み。既刊マネジメントコースが基本を扱う。 → レッスン 3

NPV（えぬぴーぶい）

Net Present Value。正味現在価値。投資判断で使う財務指標の 1 つで、将来キャッシュフローを割引率で現在価値化した合計。 → レッスン 7

OKR（おーけーあーる）

Objectives and Key Results。Intel の Andy Grove が 1970 年代に生み出し、Google が 1999 年に John Doerr の導入で採用した目標管理の型。四半期運用が典型。 → レッスン 3

Payback Period （ぺいばっくぴりおど）

投資回収期間。投資額を営業キャッシュフローで割った回収年数。投資判断の目安の 1 つ。 → レッスン 7

PEST 分析（ぺすとぶんせき）

外部環境分析のマクロ視点。Political（政治）・Economic（経済）・Social（社会）・Technological（技術）の 4 要素で分析。 → レッスン 2

PMI（ぴーえむあい）

Post Merger Integration。買収後統合。ガバナンス・財務・業務プロセス・組織カルチャーの 4 論点で計画する。 → レッスン 7

PoC（ぴーおーしー）

Proof of Concept。新規事業の事業計画段階で行う検証。実業務での試験運用で仮説を確認する。 → レッスン 7

PPM（ぴーぴーえむ）

Product Portfolio Management。BCG が 1970 年頃に提唱した事業ポートフォリオ管理枠組み。市場成長率と市場シェアの 2 軸で 4 象限に分類。 → レッスン 7

ROE（あーるおーいー）

Return on Equity。自己資本利益率。株主資本に対する当期純利益の比率。中期経営計画でよく使う KGI。 → レッスン 3

SWOT 分析（すうぉっとぶんせき）

外部分析（機会 O・脅威 T）と内部分析（強み S・弱み W）を統合するフレーム。SO・WO・ST・WT の 4 象限で戦略仮説を組み立てる。 → レッスン 2

VRIO 分析（ぶりおぶんせき）

Jay Barney が 1991 年に提唱した内部資源分析。Value（価値）・Rarity（希少性）・Imitability（模倣困難性）・Organization（組織）の 4 つの問いで持続的競争優位を評価する。 → レッスン 2

9 セル分析（きゅうせるぶんせき）

GE と McKinsey が提唱した事業ポートフォリオ管理の 3×3 マトリクス。市場魅力度・自社競争力の 2 軸を 3 段階に分ける。 → レッスン 7

5 フォース分析（ふぁいぶふぉーすぶんせき）

Michael Porter が 1979 年に提唱した業界構造分析。業界内競合・新規参入・代替品・買い手・供給業者の 5 つの競争要因を分析。 → レッスン 2