レッスン4：単年度予算編成の実務

このレッスンで学ぶこと

単年度予算編成の年間スケジュール（前年 9〜3 月）を組める
トップダウン予算とボトムアップ予算の使い分けを判断できる
部門折衝の 4 論点（数字・前提・優先順位・打ち手）で議論を整理できる
予算編成会議の進行の型を持てる
修正予算のタイミングと判断基準を持ち帰れる

前レッスンでは全社 KPI・OKR 設計を扱いました。本レッスンでは、それらを単年度の予算に落とし込む実務に踏み込みます。中核メッセージ 4「予算編成は『配分』ではなく『合意形成』——数字より前に前提を揃える」の実装編です。

年間スケジュール——前年 9 月〜3 月

3 月決算会社を想定した単年度予算編成の典型的スケジュールを示します。

gantt
  title 単年度予算編成スケジュール例（3 月決算会社）
  dateFormat  MM-DD
  section 前年下期
  予算編成方針の策定         :09-01, 30d
  マクロ経済・業界前提の共有 :09-15, 15d
  部門予算のヒアリング開始   :10-01, 30d
  第 1 版部門予算の提出      :10-31, 15d
  section 前年 11-12 月
  部門折衝 第 1 ラウンド     :11-01, 30d
  第 2 版部門予算            :11-30, 15d
  部門折衝 第 2 ラウンド     :12-01, 15d
  経営会議 中間審議         :12-15, 15d
  section 当年 1-3 月
  最終調整・部門確定         :01-01, 60d
  取締役会 予算承認         :milestone, 03-15, 0d
  次年度予算スタート         :milestone, 04-01, 0d

各段階の要点

9 月：予算編成方針：中期経営計画をふまえ、次年度予算の方針（成長投資領域、コスト削減領域、KPI 目標）を経営陣と経営企画で策定
9〜10 月：前提共有：マクロ経済（GDP・為替・金利）、業界動向、顧客動向を全社共有
10〜11 月：部門ヒアリングと第 1 版：各部門長にヒアリング、第 1 版の部門予算を作成
11〜12 月：折衝の 2 ラウンド：部門予算の総和が全社目標に届くまで、経営企画と部門長で折衝
12 月：経営会議中間審議：経営陣で予算案を審議、追加要求・調整
1〜3 月：最終調整：全社予算を確定、取締役会で承認
4 月：次年度予算スタート：新年度の月次予実管理が始まる

トップダウン vs ボトムアップ

予算編成のアプローチは 2 パターンに大別されます。

トップダウン予算

経営陣が「全社の目標」を先に定め、部門に配分する方式。

利点：全社目標との整合が取りやすい、意思決定が早い
欠点：現場の実態が反映されにくい、部門長の当事者意識が育たない

ボトムアップ予算

各部門が「自部門の予算」を先に作り、それを積み上げて全社予算を作る方式。

利点：現場の実態が反映される、部門長の当事者意識が育つ
欠点：積み上げが全社目標に届かない可能性、予算調整の期間が長くなる

実務は「トップダウン方針 + ボトムアップ数字」

多くの中堅企業では、①経営陣が予算編成方針をトップダウンで示し、②各部門がその方針の中でボトムアップ数字を積み上げ、③経営企画が全社目標との Gap を折衝で埋める——という 3 段構成が実務の型です。

💡 ポイント トップダウンだけだと現場が納得せず実行力が下がり、ボトムアップだけだと全社目標に届きません。「方針はトップダウン、数字はボトムアップ、Gap は対話で埋める」の 3 段構成が現実的です。

部門折衝の 4 論点

部門予算の折衝で経営企画と部門長が議論するのは、主に次の 4 論点です。

論点 1：数字

売上目標は妥当か
原価率・販管費率は現実的か
投資額（設備・人件費・広告）は適切か

論点 2：前提

市場成長率の前提は妥当か
顧客動向の想定は現実的か
為替・金利の前提は共通か

論点 3：優先順位

どの事業に集中するか
どの機能を強化するか
どの費用を削るか

論点 4：打ち手

目標達成のための具体的な施策は
施策の責任者と期限は
施策が失敗した場合の代替案は

折衝の順序

「数字」だけを議論すると、経営企画と部門長で「もっと下げろ」「これ以上下げられない」の押し問答になります。まず「前提」を揃え、次に「優先順位」を合意し、最後に「打ち手」の実効性を確認する——この順序で議論すると、数字は自ずと合意点に近づきます。

予算編成会議の進行の型

予算編成会議は、全社の予算方針を経営陣と経営企画で議論する場です。次の型で運営します。

会議の 4 パート

前提の確認（10 分）：マクロ経済・業界動向・中期経営計画の確認
部門予算の概要説明（20 分）：各部門予算の第 2 版を経営企画が要約説明
論点別ディスカッション（40 分）：全社目標との Gap、部門間のリソース配分、投資判断
決定事項のまとめ（10 分）：追加調整項目・責任者・期限

事務局の役割

事前準備：資料配布、論点整理、時間配分の設計
当日進行：ファシリテーション、脱線を戻す、決定事項の記録
事後まとめ：議事録・アクションアイテムの配布、翌回に向けた資料更新

修正予算のタイミングと判断基準

期中に環境が大きく変わった場合、期中で予算を修正することがあります。修正予算のタイミングと判断基準を整理します。

修正予算を検討するタイミング

第 1 四半期終了時（6 月末が典型）
第 2 四半期終了時（9 月末）
大きな環境変化があった直後（M&A、大型災害、規制変更）

判断基準

通年予算からの乖離が 10% 超（売上・営業利益いずれかで）
環境変化が構造的（一時要因ではなく継続要因）
経営会議・取締役会での戦略再議論が必要

修正予算の意義

修正予算を作ることは「元の予算が甘かった」ことを認めることでもあり、経営陣・部門長にとって心理的抵抗があります。ただし、環境が大きく変わったのに元の予算のまま月次予実管理を続けても、意味のある議論はできません。「実態に合った予算に更新する」ことで、月次予実管理の質を取り戻せます。

⚠️ 注意 修正予算を頻繁に出すと、予算そのものの信頼性が失われます。原則は「年 1 回の予算編成で年間を通す」ことで、修正予算は「相当な環境変化があった場合の例外措置」と位置付けることが望ましい運用です。

中核メッセージ 6 個の再掲

本コース全体を通じて、6 個のメッセージを繰り返します。

経営企画は「考える・繋ぐ・回す」の 3 役割——比重は会社の成熟度で変わる
中期経営計画は「Forecast × Backcast」の往復——数字と物語を両方作る
全社 KPI は経営会議の共通言語——選んだ数字が組織の行動を決める
予算編成は「配分」ではなく「合意形成」——数字より前に前提を揃える
取締役会は意思決定の場、経営会議は執行の場——2 つを混同しない
経営企画はゼネラリスト——専門性より「翻訳と接続」で価値を出す

このレッスンで扱うのはメッセージ 4「予算編成は『配分』ではなく『合意形成』」です。数字の押し引きではなく、前提と優先順位と打ち手の合意を通じて、部門長の当事者意識と経営陣の意思統一を両立することが、予算編成の本質です。

次のレッスンで扱うこと

次のレッスン 5 では、単年度予算が始まった後の月次サイクルを扱います。月次予実レビューの 5 ステップ、差異分析（要因分解）、経営会議のアジェンダ設計、事務局の 5 役割、議事録の書き方までを整理します。予算編成で作った目標が、月次で機能するための実務です。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。