レッスン3：ロジックツリー——構造化と分解の道具

このレッスンで学ぶこと

ロジックツリーの基本構造を理解する
What ツリー・Why ツリー・How ツリーの 3 種類を区別する
分解の粒度と階層を整理できる
ロジックツリーの落とし穴に気づく
業務での具体例を持ち帰る
MECE と組み合わせる発想を持つ

前のレッスンでは、MECE（もれなくダブりなく分ける）の発想を整理しました。今回のレッスンでは、MECE を縦に積み重ねた道具、ロジックツリーを扱います。ロジックツリーは課題を構造化・分解するための強力なフレームワークで、コンサル・企画・営業・経営層まで広く使われます。

ロジックツリーとは

ロジックツリーは、1 つのテーマを上位概念から下位概念へ、樹形図で分解する道具です。木の根（テーマ）から枝（要素）へと広がる構造で、

最上位：分解したいテーマ
第 1 階層：MECE な切り口で分けた要素
第 2 階層：各要素をさらに分解
第 3 階層、第 4 階層……：必要な深さまで掘り下げる

という形で書きます。

簡単なロジックツリーの例

売上拡大
├ 単価を上げる
│  ├ プレミアム商品を増やす
│  └ 値上げする
└ 数量を増やす
   ├ 新規顧客を増やす
   │  ├ 広告を増やす
   │  └ 紹介制度を作る
   └ 既存顧客のリピートを増やす
      ├ メルマガを送る
      └ ポイントを付ける

「売上拡大」というテーマを、「単価」と「数量」に分け、それぞれを下位の施策に展開しています。これがロジックツリーの基本形です。

各階層が MECE

ロジックツリーの各階層は、MECE になっているのが理想です。

「売上 = 単価 × 数量」は MECE（売上の構成要素はこの 2 つで尽きる）
「数量 = 新規 + リピート」は MECE（顧客は新規かリピートか）

階層が MECE になっていることで、「網羅性が確保されている」と相手に納得してもらえます。

💡 ポイント 「ツリーを書く」のは数式を覚えるよりやさしいですが、「各階層を MECE に保つ」のがロジックツリーの肝です。粒度がそろっていない、別の階層の要素が紛れる、といったケースが多発します。

3 種類のロジックツリー

ロジックツリーは、用途で 3 種類に分けて整理されます。

1. What ツリー——構造を分解する

「これは何で構成されているか」を分解するツリーです。前述の売上拡大ツリーの「売上 = 単価 × 数量」のように、要素の組み合わせを明らかにします。

例：

コスト
├ 固定費
│  ├ 人件費
│  ├ 賃料
│  └ ……
└ 変動費
   ├ 材料費
   ├ 運送費
   └ ……

What ツリーは、「全体を把握する」「構成を理解する」場面で活躍します。

2. Why ツリー——原因を分解する

「なぜそれが起きているか」を分解するツリーです。問題の原因を深掘りするときに使います。

例：

売上が下がっている
├ 単価が下がっている
│  ├ 競合が値下げ
│  └ 高単価商品が売れなくなった
└ 数量が減っている
   ├ 新規顧客が減った
   │  ├ 広告効果が落ちた
   │  └ 競合に取られた
   └ リピートが減った
      ├ 商品満足度が下がった
      └ 競合に乗り換えられた

Why ツリーは、「原因分析」「課題発見」の場面で活躍します。

3. How ツリー——手段を分解する

「どうやってそれを実現するか」を分解するツリーです。施策の選択肢を網羅するときに使います。

例：

顧客満足度を上げる
├ 商品の質を上げる
│  ├ 素材を改善
│  └ 製造工程を改善
├ サービスを改善する
│  ├ 配送の早さ
│  └ アフターサポート
└ コミュニケーションを改善する
   ├ メルマガの内容
   └ SNS での発信

How ツリーは、「施策の網羅」「アクション設計」の場面で活躍します。

3 種類の使い分け

場面	ツリー
全体を理解したい	What
原因を見つけたい	Why
解決策を考えたい	How

3 種類は組み合わせて使うのが普通です。例：

Why ツリーで「なぜ売上が下がっているか」を分解
主な原因を 1〜2 つに絞り込む
How ツリーで「その原因をどう解決するか」を分解
実行可能な施策に着地

📝 補足 業務では「What だけ」「Why だけ」で終わってしまうことが多いです。「だから何をするか」（How）まで進めると、議論が実行に結びつきます。

分解の粒度と階層

ロジックツリーは、どこまで深く分解するかが現実的な悩みです。

階層の目安

第 1 階層：MECE な大きな切り口（2〜5 要素）
第 2 階層：第 1 階層の各要素を分解（2〜5 要素）
第 3 階層：必要に応じて。原則ここで止める
第 4 階層以降：例外的、特定の議論で必要なときだけ

3 階層を超えると、

ツリーが読みにくくなる
細かすぎて議論がまとまらない
重要なメッセージが薄まる

3 階層が業務での標準です。

粒度をそろえる

同じ階層の要素は、粒度（抽象度）をそろえます。例えば、

×：「商品 A・商品 B・海外売上」（前 2 つは商品単位、最後は売上カテゴリで粒度が違う）
◎：「商品 A・商品 B・商品 C」または「国内売上・海外売上」

粒度がバラバラだと、後段の議論が混乱します。

「アクションにつながる粒度」が目安

業務でロジックツリーを使う以上、最終階層の要素は「次に何をやるか」がイメージできる粒度であるべきです。「広告効果が落ちた」では抽象的すぎますが、「テレビ広告の放映時間が減った」だと具体的に対応できます。

💡 ポイント ツリーの深さは、目的とリソースで決めます。意思決定者への報告なら 2 階層で十分、現場の実行プランなら 3〜4 階層が必要、と使い分けます。

ロジックツリーの落とし穴

業務で陥りやすい落とし穴を整理します。

1. 恣意的な分解

自分の知っている分野・解決したい結論に合わせて、ツリーを「恣意的に」作ってしまう。「とりあえずデジタル広告の効果を分析したい」という結論ありきで、ほかの要素を無意識に省く。

2. 深掘りしすぎ

すべての枝を 4〜5 階層まで掘り下げて、肝心の議論ができなくなる。「分析倒れ」になりがち。

3. 表面的な分解

逆に、表面的な分解で止まって、本質に届かない。「売上 = 単価 × 数量」で終わってしまうと、何も新しい発見がない。

4. MECE への過度な拘泥

完璧な MECE を求めて、ツリー作成自体が目的化する。

5. 1 つのツリーで全部解決しようとする

What・Why・How を 1 つのツリーに混ぜてしまい、構造が壊れる。

⚠️ 注意 ロジックツリーは「思考の補助線」で、「答えそのもの」ではありません。ツリーを書いたら答えが出るのではなく、ツリーが議論の土台になります。

業務での具体例

最後に、業務で出てくる典型例を 3 つ紹介します。

例 1：営業課題の整理（Why ツリー）

今期の営業目標未達
├ 新規受注が少ない
│  ├ 商談数が少ない
│  │  ├ アポイントが取れない
│  │  └ リードが少ない
│  └ 商談から受注への転換率が低い
│     ├ 提案の質が低い
│     └ 競合に負けている
└ 既存顧客の解約が多い
   ├ サポートの質
   └ 競合の値下げ

例 2：新商品の検討（How ツリー）

新規収益源を作る
├ 既存事業の周辺拡張
│  ├ 周辺サービスを追加
│  └ 高価格帯商品の追加
├ 新規事業の立ち上げ
│  ├ M&A
│  └ ゼロからの新規
└ パートナーシップ
   ├ 販売代理店
   └ アライアンス

例 3：人事課題の整理（Why ツリー）

若手の離職率が高い
├ 採用段階の問題
│  ├ ミスマッチ採用
│  └ 期待値の食い違い
├ 入社後の問題
│  ├ 育成の不足
│  └ 配属の偏り
└ 環境の問題
   ├ 給与水準
   └ 業務量

これらは「正解」ではなく、業務で議論を進めるための叩き台です。実際の議論では、ツリーを書きながら、見落とした枝を追加したり、不要な枝を削ったりと柔軟に動かします。

講師の現場メモ：「ロジックツリーで朝令暮改が止まった経営会議」

私（中野）が独立後、ある中堅製造業の社長から相談を受けた話です。「経営会議で議論が散漫で、毎回方針が変わる。1 か月前に決めた施策がいつのまにか覆っている」と。

私は経営会議に同席して観察しました。確かに、

1 つの議題で、過去・現在・施策・原因・予算が次々に混ざる
部門長の発言が「自分の部門の現状報告」に終始
社長が「では」と方向を出すが、根拠が曖昧

「これはロジックツリーで整理できますね」と私は提案し、次の月の経営会議では、最初の 30 分でロジックツリーを書くワークショップを行いました。

「売上目標未達」を Why ツリーで原因分解し、主な原因を特定。次に「主な原因の解消」を How ツリーで施策展開。施策の優先順位を 4 つに絞って、それぞれの責任部署を決めました。

3 か月後、社長から連絡があり「議論が驚くほど整理された。1 か月後の会議でも、ツリーがあるからどこを議論しているか全員が共有できる。施策の朝令暮改が止まった」と感謝されました。

このときに痛感したのは、ロジックツリーは「個人の頭の整理」だけでなく「組織の共通言語」として強力だ、ということです。ツリーが議論の地図になり、参加者全員が「今どこを話しているか」を共有できます。本コースでロジックツリーを丁寧に扱うのは、皆さんの組織でもこの「共通言語」を作っていただきたいからです。

ツリーは個人技ではなく、組織の議論の基盤です。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

ロジックツリーは 1 つのテーマを上位から下位へ樹形図で分解する道具
各階層は MECE になっているのが理想
3 種類：What ツリー（構造の分解）、Why ツリー（原因の分解）、How ツリー（手段の分解）
業務では Why → How の連携で「原因 → 解決策」の流れを作る
階層の目安は 3 階層まで。それ以上は読みにくく、議論がまとまらない
同じ階層の要素は粒度（抽象度）をそろえる
最終階層は「アクションにつながる粒度」が目安
落とし穴：恣意的な分解、深掘りしすぎ、表面的な分解、MECE への過度な拘泥、1 つのツリーで全部解決しようとする
ツリーは「答え」ではなく「議論の土台」「組織の共通言語」

次のレッスンでは、So What／Why So による主張と根拠の往復と、ピラミッドストラクチャーの組み立て方を扱います。

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