レッスン2：損益計算書（P/L）——会社が稼いだか、稼げなかったか

このレッスンで学ぶこと

損益計算書（P/L）の役割と構造を理解する
5 段階の利益（売上総利益・営業利益・経常利益・税引前当期純利益・当期純利益）の意味を整理する
売上原価と販管費の中身を把握する
営業外損益・特別損益の扱いを理解する
業種別の利益構造の違いを把握する
P/L から見える「経営者の意志」を読み取る発想を持つ

前回のレッスンで財務諸表の役割と本コースの位置づけを共有しました。本レッスンから、三表編に入ります。最初に扱うのは、もっとも親しみやすい損益計算書（P/L、Profit and Loss Statement、または Income Statement）。会社が「ある一定期間にいくら稼いだか、いくら失ったか」を表す表です。新聞や会社案内の「売上高 1,000 億円、営業利益 100 億円」という表現は、すべて P/L の数字です。

損益計算書（P/L）の役割

P/L は「一定期間（通常は 1 年間や四半期）の経営活動の結果」を表します。1 年経って「いくら売って、いくらかかって、いくら残ったか」をまとめた成績表です。

P/L が答える 3 つの問い

P/L を読むと、次の 3 つがわかります。

問い	P/L のどこを見るか
会社はどれだけ大きいか	売上高
会社は儲かっているか	各段階の利益
会社の儲けの構造はどうか	売上 → 各段階の利益の流れ

特に「儲けの構造」を見るのが、P/L の真の価値です。同じ「営業利益 100 億円」でも、売上 1,000 億円から作った場合と、売上 10,000 億円から作った場合では意味が違います。

P/L の特徴：「フロー」の表

P/L は、ある期間（例：2025 年 4 月 1 日〜 2026 年 3 月 31 日）の「流れ」を表します。期間の終わりにリセットされ、翌期はゼロから始まります。これに対し、貸借対照表（B/S）は「ある時点の蓄積」（次回のレッスン 3 で扱う）です。

💡 ポイント P/L は「一定期間に稼いだか」を表すフロー（流れ）の表。会社の大きさ（売上）と儲け（利益）と儲けの構造（売上から利益への流れ）の 3 つがわかります。

5 段階の利益——P/L の中核

P/L の中核は、「5 段階の利益」です。日本基準の P/L では、上から順に 5 つの利益が並びます。

flowchart TB
    A["売上高"] -->|−売上原価| B["1️⃣ 売上総利益（粗利）"]
    B -->|−販管費| C["2️⃣ 営業利益"]
    C -->|±営業外損益| D["3️⃣ 経常利益"]
    D -->|±特別損益| E["4️⃣ 税引前当期純利益"]
    E -->|−法人税等| F["5️⃣ 当期純利益"]

1 段階目：売上総利益（粗利）

売上総利益 = 売上高 − 売上原価

「商品を仕入れて売る」「製品を作って売る」の差額です。「粗利（あらり）」とも呼ばれます。商品・サービスそのものの儲け力を表します。

例（小売店）：

売上高（年間）：1,000
売上原価（仕入れコスト）：600
売上総利益（粗利）：400

粗利率（売上総利益率）：400 ÷ 1,000 = 40%

2 段階目：営業利益

営業利益 = 売上総利益 − 販売費及び一般管理費（販管費）

粗利から、販管費（家賃、人件費、広告費、通信費、減価償却費など）を引いたものです。「本業で稼いだ利益」を表します。投資家や経営者がもっとも注目するのが、この営業利益です。

売上総利益：400
販管費：250
営業利益：150

営業利益率：150 ÷ 1,000 = 15%

3 段階目：経常利益（けいじょうりえき）

経常利益 = 営業利益 ± 営業外損益

営業利益に、「本業以外の経常的な損益」を加減したものです。営業外損益には、受取利息（プラス）、支払利息（マイナス）、為替差損益などが含まれます。

営業利益：150
営業外収益：+15（受取利息など）
営業外費用：-5（支払利息など）
経常利益：160

経常利益は「本業 + 財務活動を含めた、毎期繰り返される儲け」を表します。日本企業では伝統的に重視されますが、IFRS や米国基準では経常利益という区分はありません。

4 段階目：税引前当期純利益

税引前当期純利益 = 経常利益 ± 特別損益

経常利益に、「臨時的・突発的な損益」を加減したものです。特別利益（固定資産売却益、保険差益など）、特別損失（災害損失、減損損失、リストラ費用など）が含まれます。

経常利益：160
特別利益：+5（土地売却益）
特別損失：-10（工場の減損）
税引前当期純利益：155

5 段階目：当期純利益

当期純利益 = 税引前当期純利益 − 法人税等

法人税・住民税・事業税を引いた、最終的な利益です。「当期純利益」または「純利益」「ボトムライン（bottom line、P/L の一番下）」と呼ばれます。株主への配当の元となり、内部留保（B/S の利益剰余金）に積み上がります。

税引前当期純利益：155
法人税等：50
当期純利益：105

5 段階を一覧で

売上高               1,000
売上原価              -600
─────────────────────
売上総利益（粗利）      400  ← 1 段階目
販管費               -250
─────────────────────
営業利益              150  ← 2 段階目
営業外収益            +15
営業外費用             -5
─────────────────────
経常利益              160  ← 3 段階目
特別利益              +5
特別損失             -10
─────────────────────
税引前当期純利益      155  ← 4 段階目
法人税等              -50
─────────────────────
当期純利益            105  ← 5 段階目

💡 ポイント P/L には 5 段階の利益があります。①売上総利益（粗利、商品の儲け力）、②営業利益（本業の儲け）、③経常利益（本業＋財務活動の儲け）、④税引前当期純利益（特別損益を含む）、⑤当期純利益（最終利益）。それぞれの段階で「儲けの種類」が変わります。

売上原価と販管費——コストの 2 大区分

P/L の理解で外せないのが、「売上原価」と「販管費（販売費及び一般管理費）」の違いです。

売上原価とは

商品・サービスを「直接生み出すコスト」です。業種によって中身が違います。

業種	売上原価の中身
小売	商品の仕入れ価格
製造業	原材料費、製造現場の人件費、製造設備の減価償却
飲食	食材費、調理人件費
サービス業（コンサル）	コンサルタントの人件費（直接稼働分）
SaaS	サーバー費、エンジニア人件費（直接プロダクト開発）

販管費とは

商品・サービスを「売る・支える」コストです。販売費（営業活動）と一般管理費（管理部門）の総称。

区分	例
販売費	営業人件費、広告宣伝費、販売手数料、運送費
一般管理費	役員報酬、本社人件費、家賃、減価償却費（本社建物）、通信費、消耗品費、研究開発費

「直接コスト」と「間接コスト」の区別

売上原価：商品・サービスを直接生み出すコスト（直接コスト）
販管費：商品・サービスを支えるコスト（間接コスト）

業種ごとに区分は変わりますが、この発想を持っておくと P/L の読み方が変わります。

業種で違う「売上原価率」

売上原価率（売上原価 ÷ 売上高）は、業種ごとに大きく違います。

業種	売上原価率の目安
小売（スーパー）	70〜80%
小売（ブランド品）	30〜50%
製造業（一般）	60〜75%
飲食	25〜35%（食材費のみ）
サービス業	30〜60%
SaaS（高粗利）	10〜30%

「同じ売上原価率」でも、業種が違えば意味が違います。業種比較するときは、同業種の平均値と比べます。

💡 ポイント 売上原価は「商品・サービスを直接生み出すコスト」、販管費は「商品・サービスを支えるコスト」。業種により中身も比率も大きく違うため、業種平均と比較して読みます。

営業外損益と特別損益——「経常」「特別」の意味

3 段階目以降の利益で出てくる「営業外損益」と「特別損益」の違いを整理します。

営業外損益——「経常的だが本業ではない」

毎期繰り返し発生するが、本業ではない損益。

種類	主な項目
営業外収益	受取利息、受取配当金、為替差益、雑収入
営業外費用	支払利息、為替差損、雑損失

例えば、預金から発生する利息（受取利息）は、毎期発生しますが、本業の商品販売ではありません。借入金の支払利息も、本業のコストではないが、財務活動として毎期発生します。

特別損益——「臨時的・突発的」

その期だけの臨時の損益。

種類	主な項目
特別利益	固定資産売却益、保険差益、過年度損益修正益
特別損失	固定資産売却損、災害損失、減損損失、リストラ費用、訴訟損失

例えば、保有していた土地を売って利益が出た場合は「固定資産売却益」として特別利益になります。工場が老朽化して帳簿価額を下回ったので評価を下げた場合は「減損損失」として特別損失になります。

なぜ区別するか

P/L で営業外損益と特別損益を区別する目的は、「本業の力」と「臨時の影響」を分けて読みたいから、です。

営業利益（本業の力）→ 来期も繰り返される
経常利益（本業 + 経常的な財務活動）→ 来期も繰り返される
当期純利益（特別損益を含む）→ 来期は変わる可能性

例えば、「当期純利益 1 億円」という会社が、実は「営業赤字 5 億円、土地売却で特別利益 7 億円」だったとしたら、来期の見通しは厳しいと判断できます。営業赤字の本業はそのまま、土地という資産も既に売ってしまっているので、来期は同じ利益を出せません。

💡 ポイント 営業外損益は「経常的だが本業ではない」、特別損益は「臨時的・突発的」。区別する目的は、「本業の力」と「臨時の影響」を分けて読むため。当期純利益だけで判断せず、5 段階の利益のどこから利益が出ているかを見ます。

業種別の利益構造の違い

業種によって、P/L の「利益構造」は大きく違います。

高粗利・低営業利益型（例：SaaS、コンサル）

売上原価率：低い（10〜30%）
販管費率：高い（営業・マーケ・開発が大きい）
営業利益率：中程度（10〜30%）

成長期は赤字でもよいビジネス。粗利は高いが、販管費（営業・マーケ・開発）で投資する。Salesforce、Workday などの成熟 SaaS は営業利益率 15〜25%。

低粗利・低営業利益型（例：スーパー、商社、卸売）

売上原価率：高い（80〜95%）
販管費率：低めだが、絶対額は大きい
営業利益率：低い（1〜5%）

薄利多売のビジネス。粗利は低いが、回転で稼ぐ。イオン、セブン&アイ、商社の卸売部門など。

高粗利・高営業利益型（例：高級ブランド、製薬大手）

売上原価率：低い（30〜50%）
販管費率：中程度
営業利益率：高い（20〜30% 以上）

ブランド力・知的財産で稼ぐビジネス。LVMH、エルメス、武田薬品など。

設備投資型（例：製造業、電力、通信）

売上原価率：中程度（60〜75%）
販管費率：中程度（減価償却が大きい）
営業利益率：中程度（5〜15%）

巨額の設備投資が必要なビジネス。減価償却費が販管費の大きな部分を占める。トヨタ自動車、東京電力、NTT など。

業種を理解せずに比較しない

新任の方が陥りやすいのが、「営業利益率の絶対値で会社を評価する」発想です。例えば「A 社は営業利益率 25% で、B 社は 5% だから A 社が優れている」と判断するのは早計です。A 社が高級ブランド（高粗利型）、B 社がスーパー（低粗利型）ならば、業種が違うので比較できません。同業種の平均値と比較するのが基本です。

💡 ポイント 業種別に P/L の利益構造は大きく違います。高粗利・低営業利益型（SaaS）、低粗利・低営業利益型（小売）、高粗利・高営業利益型（ブランド）、設備投資型（製造業）など。同業種の平均と比較するのが基本です。

P/L から見える経営者の意志

P/L を読む醍醐味は、数字の裏に経営者の意志が見えることです。

投資判断の意志——「販管費の使い方」

販管費の中身を見ると、経営者が「どこに投資しているか」がわかります。

広告宣伝費が前年比 +50%：マーケティング投資を強化
研究開発費が前年比 +30%：技術開発に注力
営業人件費が前年比 -20%：営業組織を縮小
役員報酬が前年比 +200%：経営層の処遇改善

業績見通しの意志——「特別損失の計上」

特別損失の計上タイミングも、経営者の意志を表します。

大規模な減損損失を計上：将来の業績見通しを下方修正
リストラ費用を計上：構造改革に踏み込む
訴訟損失を計上：法務リスクを整理

将来への布石——「研究開発費・人件費」

P/L の数字は、過去の結果であると同時に、将来への布石です。研究開発費・人件費の増減は、「数年後の P/L」への投資を意味します。

数字の背景にあるストーリー

優れた事業部長・マネジャー・コンサルタントは、P/L の数字から「なぜこの数字になったか」というストーリーを読み取れます。

例：

売上高：前年比 +20%（事業成長）
売上総利益率：40% → 35%（粗利率の低下）
販管費：前年比 +30%（広告投資の増加）
営業利益率：15% → 8%（営業利益率の低下）

このパターンを見たら、「成長フェーズで、粗利を犠牲にしても市場拡大を取りに行き、広告投資で売上を伸ばしている」というストーリーが推測できます。経営者は意図的に短期の利益率を下げて、長期の市場ポジションを取りに行っているかもしれません。

P/L を読むのは、数字の暗記ではなく、「数字から経営の物語を読み取る」読解です。これが、本コースが推奨するスタンスです。

💡 ポイント P/L の数字の裏には経営者の意志があります。投資判断（販管費の使い方）、業績見通し（特別損失の計上）、将来への布石（研究開発・人件費）など。数字から「経営の物語」を読み取るのが、優れた P/L 読解の本質です。

講師の現場メモ：「監査現場で気づいた『P/L は経営者の意志を映す鏡』」

私（浅野）が、新卒で監査法人に入って 3 年目のことです。担当していたある中堅製造業（売上 200 億円規模、自動車部品メーカー）の決算監査で、その会社の P/L に異変を見つけました。

前年比で売上が +10%、売上総利益も +12% で順調に伸びている一方、営業利益が -25% と大きく落ち込んでいました。販管費が前年比 +30% で急増していたのです。一般的には、売上が伸びている時期に、なぜわざわざ販管費を急増させて営業利益を圧迫するのか——監査主査として担当部長に「販管費の急増の理由」を質問しました。

担当部長の説明はこうでした。「来期から、自動車業界全体で EV 化のシフトが本格化する見通し。当社の主力製品（エンジン部品）は構造的に市場が縮小する。3 年後・5 年後の生き残りのためには、いま EV 関連部品の研究開発に大規模投資する必要がある。今期の販管費 +30% のほとんどは、EV 部品の研究開発費・新規エンジニアの採用・新工場の準備費。短期的には営業利益が落ちるが、3 年後の P/L を支える布石」。

私は、この説明を聞いて、P/L の読み方が変わりました。表面的な数字だけ見たら「営業利益が落ちて経営悪化」と読めるが、文脈を読むと「経営者が未来に投資している」と読める。同じ数字でも、背景の意志を理解しないと、誤った判断につながります。

監査の結論として、私は「研究開発費の処理は適切、減損リスクなし」と判定しました。3 年後、その会社の EV 関連部品事業は売上の 30% を占めるまでに成長し、エンジン部品の市場縮小を補って余りある業績となりました。当時の経営者の判断と、それを表していた P/L が、後で振り返るとピタリと整合していました。

この経験から、私はコンサルティングや財務読解研修の現場で、「P/L の数字は経営者の意志を映す鏡」と繰り返し伝えています。営業利益が下がっているとき、それが「経営悪化」なのか「未来への投資」なのか、判別するためには、販管費の中身（研究開発費・採用人件費・広告投資など）を見る必要があります。逆に、営業利益が上がっているとき、それが「本物の成長」なのか「研究開発を削った短期最適」なのかも、販管費の中身を見ないとわかりません。

本コースで「P/L から経営者の意志を読み取る」と扱うのは、私自身がこの監査経験から学んだ、財務読解のもっとも価値ある部分です。皆さんも、5 段階の利益だけを見て判断するのではなく、その背後にある販管費の中身、業界の文脈、経営者の戦略を合わせて読む習慣を、本コースで身につけていってください。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

P/L は「一定期間に稼いだか」を表すフロー（流れ）の表。会社の大きさ（売上）と儲け（利益）と儲けの構造の 3 つがわかる
5 段階の利益：①売上総利益（粗利）、②営業利益、③経常利益、④税引前当期純利益、⑤当期純利益
売上原価は「商品・サービスを直接生み出すコスト」、販管費は「支えるコスト」。業種により中身も比率も違う
営業外損益は「経常的だが本業ではない」、特別損益は「臨時的・突発的」。「本業の力」と「臨時の影響」を分けて読む
業種別の利益構造：高粗利・低営業利益型（SaaS）、低粗利・低営業利益型（小売）、高粗利・高営業利益型（ブランド）、設備投資型（製造業）など、業種平均と比較する
P/L の数字には経営者の意志が映る：販管費の使い方（投資判断）、特別損失の計上（業績見通し）、研究開発費・人件費（将来への布石）
「数字から経営の物語を読み取る」のが P/L 読解の本質

次のレッスンでは、三表の第 2 弾、貸借対照表（B/S）を扱います。左右の構造、資産（流動・固定）の意味、負債（流動・固定）の意味、純資産（自己資本）の意味、流動性の発想、業種別の B/S の特徴を学びます。

確認クイズ

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