レッスン6：1on1 とフィードバック——部下の成長を支える対話

このレッスンで学ぶこと

1on1 の目的（成果ではなく成長）を理解する
1on1 の準備・進め方・記録の基本を扱える
質問の技術（オープンクローズの使い分け）を身につける
ポジティブフィードバックの型を理解する
改善フィードバックの型（SBI・サンドイッチ）を扱える
2026 年 6 月時点の生成 AI 1on1 ツールの現在地と限界を把握する

前回までで「マネジメントの土台」（役割の本質、最初の 90 日、業務と人の両輪、権限委譲）を学びました。本レッスンは、日々のマネジメントを支える対話の中心、「1on1 とフィードバック」を扱います。新任マネジャーがもっとも頻繁に行う対話で、メンバーの成長を支える最大の手段です。

1on1 とは

1on1（ワンオンワン、One-on-One）を、本コースでは次のように定義します。

マネジャーとメンバーの 1 対 1 の定期的な対話。メンバーの成長を支えることを目的に、メンバーが主役の時間として設計される。

この定義の鍵は 3 つです。

1. 「定期的」

1on1 は、不定期ではなく定期的に行います。週次・隔週・月次など、組織や状況に応じて頻度を決め、それを守ります。「忙しいから来週」と頻繁にスキップすると、メンバーは「自分は重要視されていない」と感じます。

2. 「メンバーの成長を支える」

1on1 の目的は「業務の進捗確認」ではなく「メンバーの成長」です。進捗確認は別の場（朝会、週次会議、報告メール）で行います。1on1 は、業務報告に終始しない、より深い対話の時間です。

3. 「メンバーが主役」

1on1 はマネジャーが伝えたいことを話す時間ではありません。メンバーが話したいこと、悩んでいること、考えていることを話す時間です。マネジャーは「聴く」が中心、「話す」は最小限。

💡 ポイント 1on1 はマネジャーとメンバーの 1 対 1 の「定期的」「メンバーの成長を支える」「メンバーが主役」の対話。業務の進捗確認とは別の、深い対話の時間です。

1on1 の準備

良い 1on1 は、準備で決まります。

頻度と時間

メンバーの状況	推奨頻度	1 回の時間
新人（入社 3 か月以内）	週次	30 分
慣れていない業務に取り組み中	隔週	30〜45 分
通常業務メンバー	月次〜隔週	30〜45 分
ベテラン・自律型	月次	30 分
不調や転機の最中	週次〜隔週	45〜60 分

新任マネジャーは「全員に同じ頻度」にしがちですが、メンバーの状況に応じて頻度を変えます（レッスン 4 の「全員に同じ接し方は機能しない」参照）。

1on1 シートの活用

1on1 を継続するための簡単な道具が「1on1 シート」です。

【1on1 シート】

メンバー：○○さん
日時：2026-06-23 14:00〜14:30
場所：会議室 A / オンライン

■ 前回の宿題確認
- ○○について調べる → どうだった？

■ 今日のメンバーからの議題
（メンバーに事前記入してもらう）
- 

■ マネジャーからのフィードバック
- 良かった点：
- 改善してほしい点：

■ 今後の予定・宿題
-

シートをメンバーと共有し、事前に「今日話したいこと」を書いてもらうと、対話が深くなります。

マネジャー側の準備

1on1 の 10 分前に、マネジャーは前回までの内容を見直します。

前回の話題は何だったか
メンバーが取り組んでいた業務はどうなったか
私（マネジャー）から伝えるべきフィードバックはあるか
メンバーの様子で気になることはあるか

「前回の話題を覚えていてくれる」マネジャーは、メンバーから信頼されます。

💡 ポイント 1on1 はメンバーの状況に応じて頻度を変えます。1on1 シートで議題を事前共有、マネジャーは 10 分前の準備で前回内容を見直します。

1on1 の進め方

1on1 の標準的な進め方を、5 段階に整理します。

ステップ 1：アイスブレイク（最初の 3 分）

業務の話に入る前に、軽い話題で空気をほぐします。「週末どう過ごした？」「最近見た映画は？」など、相手の好みに応じて。緊張しているメンバーには特に重要です。

ステップ 2：メンバーの議題から（10〜15 分）

メンバーが事前に書いた議題から話します。「今日、話したいことは何ですか？」と振り、メンバーの話を聞きます。マネジャーは聴くに徹し、必要に応じて質問で深めます。

ステップ 3：マネジャーからのフィードバック（5〜10 分）

メンバーの議題が落ち着いたら、マネジャーから観察・フィードバックを伝えます。後述の「フィードバックの型」に従って、具体的に。

ステップ 4：キャリア・成長の話（5 分）

時折、中長期のキャリアや成長について話します。「3 か月後、こうなっていたい」「来期、新しいチャレンジを」など。毎回ではなく、月に 1 度程度。

ステップ 5：次回までの宿題と次回日程（最後の 2 分）

「次回までに○○について考えてくる」「私（マネジャー）が△△を調べておく」など、宿題を確認します。次回日程も確定。

「沈黙」を恐れない

新任マネジャーがハマる罠の 1 つが、「沈黙が怖くて、マネジャーが話し続ける」状態です。1on1 で 5 秒の沈黙があっても、慌てて話を埋めない。メンバーが考える時間を尊重します。「沈黙は、メンバーが深く考えている時間」と捉えます。

💡 ポイント 1on1 の 5 ステップ：アイスブレイク → メンバーの議題 → マネジャーのフィードバック → キャリア・成長 → 宿題と次回。「沈黙を恐れない」のがコツで、5 秒の沈黙はメンバーが考える時間です。

質問の技術——オープンとクローズ

1on1 で深い対話を引き出すには、質問の技術が必要です。

オープンクエスチョンとクローズドクエスチョン

種類	特徴	例
オープン	自由に答えられる、考えを広げる	「最近、業務でどう感じている？」
クローズド	はい／いいえ、または短答	「○○の件は完了した？」

オープンクエスチョンを意識する

1on1 では、オープンクエスチョンを意識的に増やします。深い対話を引き出すための鍵です。

✗ ○○の件、終わった？（クローズド）
○ ○○の件、どんな感じで進めている？（オープン）

✗ 最近、忙しい？（クローズド）
○ 最近、業務のペースはどう？（オープン）

質問の階層を深める

「最近どう？」と聞いたあと、表面的な答え（「順調です」）で終わらせない。さらに深める質問を続けます。

マネジャー：「最近、業務のペースはどう？」
メンバー：「順調です」
マネジャー：「順調と感じるのは、特にどの業務？」
メンバー：「○○の案件です」
マネジャー：「○○のどの部分が、自分にハマっている感覚？」

3 段階深めると、メンバーの本当の思考や感覚が見えてきます。

「Why」より「How」「What」

質問で「Why（なぜ）」を多用すると、メンバーが詰問されている感覚を持つことがあります。「How（どう）」「What（何）」を中心に使うと、対話が柔らかくなります。

✗ なぜ、○○の件は遅れているの？
○ ○○の件、どんな状況？　何が起きている？

「Why」が必要な場面では、「○○の理由を教えてほしい」と直接的に聞くより、「どんな背景があってこうなった？」と状況を聞く方が、相手の防御を解きやすくなります。

💡 ポイント 質問はオープン（自由回答）とクローズド（短答）の使い分け。1on1 ではオープンを意識的に増やす。3 段階深めると本当の思考が見える。「Why」より「How」「What」が柔らかい。

ポジティブフィードバックの型

フィードバックには「ポジティブ（称賛）」と「改善（指摘）」の 2 種類があります。新任マネジャーは、ポジティブを意識的に増やすのが基本（レッスン 4 の「称賛の頻度を高める」参照）。

ポジティブフィードバックの 3 要素

良いポジティブフィードバックには、3 つの要素があります。

1. 具体的な事実

「ありがとう」「すごい」だけではなく、何を見てそう言っているかを具体的に伝えます。

✗ 助かったよ
○ 昨日の会議で、○○さんが議論を整理して結論を引き出してくれた。あれが助かった

2. 影響の説明

その行動が、どう影響したかを説明します。

○ ○○さんが整理してくれたおかげで、会議が予定時間で終わり、参加者全員が次のステップを共有できた

3. 感謝や認知

最後に感謝や認知の言葉を添えます。

○ 本当にありがとう。今後もそういう場面で力を発揮してほしい

3 要素を組み合わせる

「昨日の会議で、○○さんが議論を整理して結論を引き出してくれた。あれが助かった。おかげで会議が予定時間で終わり、参加者全員が次のステップを共有できた。本当にありがとう」

具体的な事実 + 影響 + 感謝の 3 要素で、ポジティブフィードバックの効果が高まります。

ポジティブを「リアルタイムに」「頻繁に」

ポジティブフィードバックは、1on1 にためずに、リアルタイムに頻繁に伝えるのが基本。「今、いいことが起きた」と思ったら、その場で伝える。1 週間後の 1on1 では新鮮さが失われます。

💡 ポイント ポジティブフィードバックの 3 要素：「具体的な事実」「影響の説明」「感謝や認知」。リアルタイムに頻繁に伝えるのが基本で、1on1 にためない。

改善フィードバックの型——SBI

メンバーに改善してほしい点を伝えるとき、適切な型を使わないと、相手を傷つけたり、関係を壊したりします。世界的によく使われる型が「SBI」です。

SBI の 3 要素

「Center for Creative Leadership（CCL、米国のリーダーシップ研究機関）」が提唱したフィードバックの型。

要素	内容
S：Situation（状況）	いつ、どこで、どんな場面で
B：Behavior（行動）	相手が取った具体的な行動
I：Impact（影響）	その行動が他者・業務にどう影響したか

SBI の例

「先週金曜の会議で（Situation）、○○さんがほかのメンバーの発言を最後まで聞かずに反論したとき（Behavior）、発言したメンバーが萎縮して、その後の議論が停滞した（Impact）」

事実 → 行動 → 影響、の順で淡々と伝えます。判断や評価（「君は人の話を聞かない」など）を含めません。相手は事実と影響を聞いて、自分で考える時間を得られます。

サンドイッチ型（賛否両論）

別の型として「サンドイッチ（Sandwich）」があります。「良い点 → 改善点 → 良い点」で挟む型。

「○○さんの分析力はいつも助けられている（良い）。一方で先週の会議では、結論を急いでほかのメンバーの意見を遮る場面があった（改善）。分析力に加えて聴く力が組み合わさると、もっと大きな成果が出ると思う（良い・期待）」

サンドイッチは、相手の防御を解きやすい一方、「良い点が前振り」と受け取られて改善点が伝わりにくいリスクもあります。SBI と組み合わせて使うのが現実的です。

フィードバックを「与える」とは限らない

改善フィードバックを伝えると、メンバーが「やっぱり自分はダメだ」と落ち込むことがあります。マネジャーは、フィードバック後に「これは攻撃ではない、一緒に考えたい」と添える配慮を忘れません。

「これは○○さんを責めているわけではない。一緒に、どうすれば次回はうまくいくかを考えたい。○○さん自身は、何があれば違う対応ができたと思う？」

「フィードバックを与える」より「フィードバックを通じて一緒に考える」姿勢が、関係を保ちます。

💡 ポイント 改善フィードバックは SBI（Situation・Behavior・Impact）で淡々と伝える。判断や評価を含めない。サンドイッチ型は防御を解きやすいが、改善点が伝わりにくいリスクも。「攻撃ではなく一緒に考えたい」姿勢を添える。

2026 年 6 月時点の生成 AI 1on1 ツール

2026 年現在、生成 AI を活用した 1on1 支援ツールが業務で広がっています。

代表的なツール

ツール	機能
Notta、Otter	1on1 の音声を文字起こしし、要約
Microsoft Teams（録音 + AI 要約）	Teams 上での 1on1 を自動記録
Notion AI、Confluence AI	1on1 メモを AI で整理
HR Tech 系専用ツール	1on1 アジェンダ提案、フォローアップ自動化

AI ツールの長所

1on1 中の「メモを取りながら聞く」負担が減る
過去の 1on1 を検索しやすい
アジェンダの提案
振り返り時の要約が自動

AI ツールの短所と注意点

機微情報の扱い：1on1 はメンバーの個人的な話題を含むため、AI への音声送信は本人の同意が必須
要約の精度：複雑な感情やニュアンスは、AI 要約では取りこぼされる
「記録すること」の影響：録音されていると意識すると、メンバーが本音を話しにくくなる場合がある
マネジャー自身の観察力が育たない：AI に任せ続けると、マネジャー自身の「聴く力」「観察力」が育たない

推奨スタンス

本コースの推奨は、「AI ツールは補助、対話は人間が中心」のスタンスです。

1on1 中は AI 録音ではなく、紙やシンプルなメモで対話に集中する
録音する場合は、メンバーに「録音してよいか」を必ず確認する
AI 要約は補助として使い、マネジャー自身も振り返りメモを残す
「AI に任せて自分は観察しない」を避ける

💡 ポイント 生成 AI 1on1 ツール（Notta・Otter・Teams AI・Notion AI など）は補助として有用だが、機微情報の扱い・要約の精度・録音による影響・マネジャー自身の観察力低下のリスクあり。「AI ツールは補助、対話は人間が中心」が推奨スタンス。

講師の現場メモ：「3 か月続けた 1on1 が、退職寸前のメンバーを救った話」

私（本田）が、課長 2 年目のとき、ある若手エンジニア（入社 3 年目、25 歳）の様子が気になり始めました。技術力は高く、業務もこなしている。でも、月次の 1on1 で「最近どう？」と聞くと「順調です」「特にないです」しか言いません。表情が硬く、目を合わせない。プロジェクトリーダーからは「最近のアウトプットの質が下がっている」という話も来ていました。

私は彼女との 1on1 の頻度を月次から隔週に上げ、本コースで紹介した「3 段階深める質問」を意識的に試しました。最初の 2 回は「順調です」「困っていません」しか出ませんでした。3 回目に、私は質問の方法を変えました。

「順調と感じるのは、特にどの業務？」（メンバー：「△△の案件は……」と少し詳しく）「△△の中で、どの部分が一番自分にハマっている？」（メンバー：「設計は好きです」）「設計以外の部分は、どう感じている？」（メンバー：少し沈黙、「実装は……正直、退屈です」）

ここから、糸が解けるように話が広がりました。彼女は技術力が高く、設計や新技術への興味があるのに、現在のプロジェクトでは定型的な実装ばかり任されていたこと。本来は新しい技術領域を学びたかったこと。プロジェクトリーダーには言いにくくて、3 か月間我慢していたこと——3 段階の質問の先に、彼女の本音がありました。

私はこのフィードバックを受けて、プロジェクトリーダーと相談し、彼女のアサイン業務を再設計しました。設計の中心を任せ、新規技術の検証も担当してもらいました。社内の技術勉強会で発表する機会も作りました。

3 か月後、彼女の表情は明らかに変わりました。1on1 で「最近、楽しいです」と笑顔で言うようになりました。半年後、彼女は社内の主要技術者の 1 人として、新規プロダクトの設計をリードする立場になりました。1 年後、彼女から「あの時、本田さんが質問を諦めずに聞いてくれなかったら、辞めていたかもしれません」と打ち明けられました。

このとき私が学んだのは、1on1 で「順調です」しか返ってこないとき、それは本当に順調なのではなく、「マネジャーに本音を話せる関係になっていない」シグナルだ、ということです。3 段階の質問を続けた先に、メンバーの本当の声がありました。マネジャーが諦めて「順調そうですね」で終わらせていたら、半年後に退職届を受け取っていたかもしれません。

本コースで「質問の階層を深める」「沈黙を恐れない」と扱うのは、私自身がこの経験で身につけた、新任マネジャーの最重要スキルだからです。1on1 はメンバーの本音を引き出す場。表面的な答えで満足せず、3 段階深める習慣を、皆さんに持ち帰ってほしいと思います。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

1on1 はマネジャーとメンバーの「定期的」「メンバーの成長を支える」「メンバーが主役」の対話。業務進捗確認とは別の、深い対話の時間
頻度はメンバーの状況に応じて変える。1on1 シートで議題を事前共有、マネジャーは 10 分前の準備で前回内容を見直す
1on1 の 5 ステップ：アイスブレイク → メンバーの議題 → マネジャーのフィードバック → キャリア・成長 → 宿題と次回。「沈黙を恐れない」
質問はオープン（自由回答）とクローズド（短答）の使い分け。3 段階深めると本当の思考が見える。「Why」より「How」「What」が柔らかい
ポジティブフィードバックの 3 要素：「具体的な事実」「影響の説明」「感謝や認知」。リアルタイムに頻繁に伝える
改善フィードバックは SBI（Situation・Behavior・Impact）で淡々と伝える。判断や評価を含めない。サンドイッチ型と組み合わせ可
「フィードバックを与える」より「フィードバックを通じて一緒に考える」姿勢
生成 AI 1on1 ツール（Notta・Otter・Teams AI・Notion AI など）は補助として有用だが、機微情報・録音の影響・マネジャー自身の観察力低下のリスクあり

次のレッスンでは、新任マネジャーが大きく緊張する場面、「初めての評価面談」を扱います。評価制度の理解、面談の準備、面談の進め方、低評価・高評価メンバーへの対応、面談後のフォローアップを学びます。

確認クイズ

このレッスンの理解度をチェックしましょう。