レッスン2：最初の 90 日プラン——「信頼の貯金」を作る期間

このレッスンで学ぶこと

「最初の 90 日」が決定的に重要な理由を理解する
Michael Watkins の First 90 Days（2003 年）の発想を整理する
90 日を 3 つのフェーズ（観察・整合・行動）に分けて使う発想を持つ
メンバーへのヒアリング・観察・記録の進め方を理解する
「すぐ変えたい」誘惑への対処法を身につける
最初の 90 日にやってはいけない 5 つのことを把握する
クイックウィン（Quick Win）の設計と注意点を理解する

前回のレッスンで、マネジャーの役割の本質とプレイヤーからの発想転換を扱いました。本レッスンは、新任マネジャーが任命直後にもっとも投資すべき時期——「最初の 90 日」を扱います。この 3 か月をどう使うかで、その後の 1 年・3 年の成果が大きく変わります。本コース 2 回目の核心テーマです。

なぜ「最初の 90 日」が決定的に重要か

新任マネジャーの最初の 90 日が重要な理由は、3 つあります。

1. 「第一印象」の修正可能期間が短い

新しいチームに着任すると、メンバーは数日のうちに「このマネジャーはどんな人か」の第一印象を形成します。「厳しい人」「優しい人」「マイクロマネジメント型」「放任型」「自分の話を聞いてくれる人」——印象は早期に固まり、後から修正するのに大きな労力が要ります。

2. 「変えたい」が殺到する時期

新任マネジャーは、着任直後に「あれもこれも変えたい」と感じます。前任の進め方、メンバーの行動、ツール、会議体——プレイヤー視点で気になっていた点が、マネジャー視点で改めて見えるからです。けれども、最初の 90 日で何でも変えると、信頼を失うリスクが大きくなります。

3. 「信頼の貯金」が後に効く

最初の 90 日は、業務の成果を急ぐより、メンバー・上司・関係者との「信頼の貯金」を作る時期です。後で困難な意思決定が必要になったとき、貯金があれば突破できます。貯金がないと、正しい判断でもメンバーがついてきません。

💡 ポイント 最初の 90 日は「第一印象の修正可能期間が短い」「変えたい誘惑が殺到する」「信頼の貯金が後に効く」の 3 つの理由で決定的に重要。業務の成果を急ぐより、信頼の貯金を作ることに投資する時期です。

Michael Watkins の First 90 Days

新任マネジャーの「最初の 90 日」について、世界でもっとも参照されている書籍が、Michael Watkins の『The First 90 Days』（2003 年初版、最新版は 2013 年改訂版）です。Watkins はハーバード・ビジネス・スクールの教授を経て、現在は IMD ビジネススクール（スイス）の教授・経営コンサルタント。本書は世界で 150 万部以上を売り、新任マネジャー・新任役員向けの定番書として知られています。

本書の中核メッセージ

新しい役職に就いた直後の 90 日は、リーダーシップの過渡期。早期に効果を出すのではなく、効果を出すための土台を作る期間。

「すぐ成果を出さなければ」と焦りがちな新任マネジャーに、「最初は土台作りが本業」と教えるのが本書の核心です。

Watkins の 7 つの定石

Watkins は新任マネジャーが守るべき定石を 7 つ挙げています。本コースでは、本書の核心を新任の方向けに 3 フェーズに整理して扱います。

💡 ポイント Michael Watkins の『The First 90 Days』（2003 年）は新任マネジャー・新任役員向けの定番書。「最初の 90 日は早期に効果を出すのではなく、効果を出すための土台を作る期間」が中核メッセージです。

90 日を 3 フェーズに分ける——観察・整合・行動

本コースでは、最初の 90 日を 3 つのフェーズに分けます。

flowchart LR
    A["フェーズ 1：観察<br/>（最初の 30 日）<br/>聞く・見る・知る"] --> B["フェーズ 2：整合<br/>（31-60 日目）<br/>仮説を立てる・上司と合わせる"]
    B --> C["フェーズ 3：行動<br/>（61-90 日目）<br/>小さく動く・周囲を巻き込む"]

フェーズ 1：観察（最初の 30 日）

「聞く・見る・知る」が中心の期間です。

メンバー全員と 1 対 1 で面談する（30 分〜1 時間）
上司と詳細に話す（チームへの期待・前任者の評価・経営からの注文）
業務の流れ・既存資料・主要 KPI を読み込む
他部署・顧客・取引先からの「チームへの評価」を集める
自分の感覚で「気になる点」をメモする（変えるとは決めない）

このフェーズで重要なのは、「判断を保留」することです。「自分ならこう変える」と思っても、まだ口に出さない。情報収集に徹します。

フェーズ 2：整合（31〜60 日目）

「仮説を立て、上司と合わせる」期間です。

観察の結果から、チームの強み・弱み・機会・脅威を整理する
業務の優先順位を再設計する仮説を立てる
メンバー一人ひとりの強みと課題、配置の見直し案を考える
上司と「自分の見立てと、これから何に取り組むか」を合わせる
全メンバーに「チームのこれから」を伝える（小さなビジョン）

このフェーズで重要なのは、「上司との整合」です。新任マネジャーが独断で動き始めると、上司との関係にひびが入ります。「自分はこう見ました、これを変えたいと思いますがいかがでしょうか」と相談しながら進める。

フェーズ 3：行動（61〜90 日目）

「小さく動き、周囲を巻き込む」期間です。

フェーズ 2 で立てた仮説のうち、優先度の高いものを 2 〜 3 つ実行する
メンバーを巻き込み、変更の理由と進め方を共有する
クイックウィン（次節で扱う）を 1 つ作る
上司・他部署に「何が変わったか・なぜ変わったか」を報告する
次の 90 日（91〜180 日目）の計画を立てる

このフェーズで重要なのは、「全部はやらない」ことです。気になる点が 10 個あっても、優先度の高い 2 〜 3 つに絞ります。残りは次の 90 日に持ち越します。

💡 ポイント 90 日を「観察（1〜30 日）→ 整合（31〜60 日）→ 行動（61〜90 日）」の 3 フェーズに分けます。フェーズ 1 は判断を保留、フェーズ 2 は上司との整合、フェーズ 3 は優先度の高い 2 〜 3 つに絞って実行します。

メンバーへのヒアリングの進め方

フェーズ 1 でもっとも投資すべきが、メンバー全員との 1 対 1 面談です。

面談の準備

30 分〜1 時間を確保する（短すぎると深い話にならない）
場所は静かなところ（個室、社外カフェ、リモートなら静かな環境）
メモは取るが、相手の話を遮らない
「これは評価ではない」と最初に伝える

質問の型

具体的な質問の型を、5 つに整理します。

自己紹介：「ご自身の経歴と、いまの仕事の中身を簡単に教えてください」
業務理解：「いまの業務で、もっとも時間をかけているのは何ですか？」
満足と不満：「いまの仕事で、好きなところと、変えたいところは何ですか？」
チームへの見方：「チームの強みと、改善したい点は何ですか？」
マネジャーへの期待：「私（新任マネジャー）にやってほしいこと、やってほしくないことはありますか？」

質問の順序が大切です。いきなり「マネジャーへの期待」を聞くと、相手は警戒します。順に温めていきます。

「やってほしくないこと」が金脈

5 番目の「マネジャーへの期待」で、「やってほしくないこと」を必ず聞きます。多くのメンバーは最初は遠慮しますが、安全だとわかると本音を話してくれます。「前任の○○さんは細かく指示してきて、自分のペースで仕事できなかった」「会議が多すぎて、集中する時間がなかった」など、貴重な情報です。

記録の取り方

面談後は、相手別に簡単なメモを残します。

名前、所属、入社年
業務の中身
強み（自己評価と私の印象）
課題（本人が言ったこと、私が感じたこと）
マネジャーへの期待・希望
次に話したいテーマ

このメモは、後の 1on1（レッスン 6 で扱う）の基礎データになります。

💡 ポイント フェーズ 1 でもっとも投資すべきは、メンバー全員との 1 対 1 面談です。質問の型は「自己紹介 → 業務理解 → 満足と不満 → チームへの見方 → マネジャーへの期待」。特に「やってほしくないこと」が金脈で、後の関係構築の土台になります。

「すぐ変えたい」誘惑への対処

新任マネジャーの最大の落とし穴が「すぐ変えたい」誘惑です。フェーズ 1（観察期間）に、外から見えた「気になる点」が次々と浮かびます。プレイヤー時代に不満だった会議体、メンバーの雑な進め方、ツール、KPI、レポート様式——「これは早く変えたい」「自分なら 1 週間でできる」と感じます。

なぜ、すぐ変えてはいけないか

観察が浅いまま変えると、本当の原因を見誤る
「前任を否定する」メッセージが伝わり、前任を慕うメンバーから反発を買う
信頼の貯金がゼロのうちに大きな変更を行うと、メンバーの抵抗が大きい
1 か月後に「やはり戻した方が良い」と気づいても、戻すコストが大きい

「3 か月待つ」というルール

本コースが推奨するのは、「3 か月は大きな変更をしない」というルールです。気になる点はメモに残し、観察を続ける。3 か月経ってもまだ気になり、かつ理由が明確になっていれば、変える。多くの場合、3 か月経つと「最初の気になり方とは違う角度」で理解が深まり、変更内容も変わります。

「すぐ変える」が許される例外

ただし、いくつか例外があります。

法令違反・コンプライアンス上の問題（即時是正）
安全に関わる問題（即時是正）
メンバーや関係者の心身の健康を損なう状況（即時介入）
上司から明確に「○○を 1 か月以内に変えてほしい」と指示された事項

これらは「3 か月待つ」より優先します。それ以外は、待つ方が結局早く着きます。

💡 ポイント 新任マネジャーの最大の誘惑は「すぐ変えたい」。本コースの推奨は「3 か月は大きな変更をしない」ルール。例外はコンプライアンス・安全・健康・上司からの明確な指示のみ。「観察した上で変える」方が結局早く着きます。

最初の 90 日にやってはいけない 5 つのこと

90 日の使い方として、典型的な失敗を 5 つに整理します。

失敗 1：前任の悪口を言う

「前のマネジャーは○○だったらしいですね」「前任のやり方はおかしいですよね」——絶対に言いません。たとえメンバーから前任批判が出ても、同調しません。「貴重な情報ありがとうございます。私はまだ判断できる立場じゃないので、まずは観察させてください」と返します。

失敗 2：「自分ならこう変える」を早期に宣言

着任初日のチーム朝礼で「私の方針は○○です」と宣言してしまうケース。フェーズ 1（観察）が終わる前の宣言は、ほぼ確実に後悔します。

失敗 3：上司との整合をスキップして動く

「上司は忙しそうだから」「自分の判断で進めた方が早い」と思い、上司への相談・報告を怠るケース。後で「聞いていない」「そんな話だったか」と問題化します。

失敗 4：メンバー全員と面談しない

時間を節約するため、一部のメンバーとしか面談しないケース。面談しなかったメンバーは「自分は重要視されていない」と感じ、信頼関係の土台が崩れます。

失敗 5：プレイヤー業務を抱え続ける

「プレイヤーの仕事も得意だから、自分でやった方が早い」と、プレイヤー業務を継続するケース。マネジャー業務の時間が圧迫され、観察も整合も中途半端になります。

💡 ポイント 最初の 90 日にやってはいけない 5 つ：「前任の悪口」「自分ならこう変えるの早期宣言」「上司との整合スキップ」「メンバー全員と面談しない」「プレイヤー業務を抱え続ける」。すべて、知らず知らずに陥りやすい罠です。

クイックウィン（Quick Win）の設計

最初の 90 日で、ぜひ 1 つ実現してほしいのが「クイックウィン」です。

クイックウィンとは

短期間（4 〜 8 週間程度）で実現可能で、メンバーや上司に「マネジャーが変わって良くなった」と感じてもらえる成果を指します。Watkins の『First 90 Days』でも、新任マネジャーの「初期の信頼を作る重要な手段」として強調されています。

良いクイックウィンの 4 条件

早く達成できる：4 〜 8 週間以内
メンバーに価値がある：自分のアピールではなく、メンバーの仕事が楽になる
目に見える：成果が誰の目にも明らかにわかる
将来への布石になる：単発で終わらず、次の改革の土台になる

クイックウィンの例

「報告書のフォーマットを簡素化して、作成時間を半分にする」
「無駄な会議体を 1 つ廃止して、メンバーの集中時間を増やす」
「上司との掛け合いで、メンバーが長年困っていた予算を確保する」
「他部署と調整して、メンバーの作業を止めていた承認フローを高速化する」
「メンバーの誰かが提案していた改善案を実行に移す」

最後の「メンバーの提案を実行に移す」は、特に効果的です。前任時代に提案が通らなかった案を、新任マネジャーが上司と掛け合って通す——メンバーから「このマネジャーは話を聞いてくれる」という信頼を得る最短経路です。

注意点：「自分の手柄」にしない

クイックウィンが実現したとき、それを「自分の成果」として上司にアピールするのは逆効果です。「○○さんが前から提案していた案を、実行に移しました」と、メンバーや関係者の手柄として表現します。これが、次のクイックウィンへの信頼に繋がります。

💡 ポイント クイックウィンは「4 〜 8 週間で達成、メンバーに価値あり、目に見える、将来への布石」の 4 条件。メンバーの提案を実行に移すのが特に効果的。実現しても「自分の手柄」にせず、メンバーや関係者の手柄として表現します。

講師の現場メモ：「最初の 90 日で『何もしなかった』ことが、後の 1 年を救った話」

私（本田）が、IT 企業の人事部から元の事業部の新しい課長として戻ったときの話です。前任の課長が急に退職することになり、私は人事部から「事業の立て直し」のミッションを背負って、急遽異動しました。部下 8 名、担当売上は会社全体の 15% を占める重要事業、半年前から業績が低下中——「すぐ何かを変えなければ」というプレッシャーが、自分の中にも上司からも強くありました。

着任初日、私はチーム朝礼で何を話すか、3 日前から悩んでいました。「事業の立て直しに来ました」と宣言すべきか。「みなさんの力を信じています」と感謝を伝えるべきか。具体的な方針を示すべきか。

結局、私が話したのは 3 分でした。「人事部から戻ってきた本田です。事業の立て直しを期待されて着任しました。ただ、現場の事情は私の方が皆さんから教わる立場です。最初の 3 か月は、皆さんから話を聞かせてください。何を変えるかは、皆さんの話を全部聞いてから一緒に決めたいと思います」。

着任 2 週目から、私は 8 名全員と 1 時間ずつの面談を始めました。話を聞きながら、私は心の中で「これは早く変えたい」と何度も思いました。週次会議が 3 つもあって生産性が低い、顧客への提案資料が古い、若手の育成プログラムがない——気になる点が次々と出てきました。

けれども、私は「3 か月待つ」ルールを自分に課しました。面談メモに「気になる点」として記録し、変えるのは保留。代わりに、面談で出てきた「メンバーの提案で前任時代に通らなかった案」のうち、上司に相談すれば通せそうなものを 1 つ選びました。あるベテランが 1 年前から提案していた「営業 SaaS への移行」が、予算問題で止まっていました。私は上司と人事に掛け合い、年間 300 万円の予算を確保しました。着任 6 週目の管理職会議で報告し、ベテラン本人の名前で「○○さんの 1 年越しの提案が、ようやく実現します」と発表しました。

このクイックウィンが、後の信頼を作りました。ベテランから「本田さんは話を聞いてくれる」「ちゃんと動いてくれる」という評判が、チーム内に広がりました。

3 か月の観察期間が終わったとき、私の中の「最初に気になった改革案」のリストは、半分が「やはり今のままでよい」「自分の理解が浅かった」に変わっていました。残った半分は、メンバーの提案と組み合わせると、より良い案に進化していました。

90 日経った日のチーム朝礼で、私は次の 3 か月の改革プランを発表しました。週次会議 3 つを 1 つに統合する、提案資料を更新する、若手育成の月次ミーティングを始める——いずれも、メンバーの面談で出てきた意見をベースに、上司との整合を経て、納得感のある案にしていました。メンバーの反応は穏やかで、「自分たちの声が反映された」という空気がありました。

1 年後、業績は前年比 115% に改善しました。私は「自分の改革のおかげ」とは思いません。メンバーが、もとから持っていた力を発揮しただけです。私の仕事は、「最初の 90 日で焦らず、メンバーの声を聞き、上司と整合し、信頼の貯金を作った」ことに尽きます。

このときに私が学んだのは、新任マネジャーの最大の業務は「3 か月、慎重に観察する我慢」だ、ということです。「何もしなかった」ように見える 90 日が、後の 9 か月を支えました。本コースで「最初の 90 日プラン」を 1 つのレッスンに割いて扱うのは、皆さんに同じ我慢の力を持ち帰ってほしいからです。焦らないで大丈夫です。信頼の貯金は、確実に後で効きます。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

最初の 90 日が重要な理由：「第一印象の修正可能期間が短い」「変えたい誘惑が殺到する」「信頼の貯金が後に効く」
Michael Watkins『The First 90 Days』（2003 年）：「最初の 90 日は早期に効果を出すのではなく、効果を出すための土台を作る期間」が中核メッセージ
90 日を 3 フェーズに分ける：観察（1〜30 日）→ 整合（31〜60 日）→ 行動（61〜90 日）
フェーズ 1 の中心はメンバー全員との 1 対 1 面談。質問の型は「自己紹介 → 業務理解 → 満足と不満 → チームへの見方 → マネジャーへの期待」
「すぐ変えたい」誘惑への対処：「3 か月は大きな変更をしない」ルール。例外はコンプライアンス・安全・健康・上司の明確な指示のみ
やってはいけない 5 つ：「前任の悪口」「自分ならこう変えるの早期宣言」「上司との整合スキップ」「メンバー全員と面談しない」「プレイヤー業務を抱え続ける」
クイックウィンの 4 条件：「4 〜 8 週間で達成、メンバーに価値あり、目に見える、将来への布石」。メンバーの提案を実行に移すのが特に効果的、自分の手柄にしない

次のレッスンでは、業務マネジメントの基本を扱います。マネジャーの業務とは何か、チーム目標の設定（OKR・KPI・MBO の使い分け）、進捗管理の発想（マイクロマネジメントの罠）、優先順位付け、業務の見える化を学びます。

確認クイズ

このレッスンの理解度をチェックしましょう。