レッスン7：ピッチ設計と社内承認

このレッスンで学ぶこと

3 種類のピッチ（エレベーターピッチ 30 秒／投資家ピッチ 10 分／社内稟議ピッチ 30 分）を扱える
Guy Kawasaki 10 スライドルールを持てる
Sequoia Capital「Writing a Business Plan」10 項目と Ycombinator の指針を扱える
社内稟議の 6 要素（背景・課題・解決案・市場・ROI ・撤退基準）を設計できる
Reid Hoffman『Blitzscaling』2018 の 5 ステージを扱える
社内政治とステークホルダー・マップ 3 象限を持ち帰れる

前レッスンでは大企業内での新規事業予算・KGI ／KPI ・カニバリ対応を扱いました。本レッスンでは、新規事業を経営陣・投資家に伝えるための「ピッチ設計と社内承認」を深掘りします。

3 種類のピッチ

新規事業 PM がプレゼンする場面は、大きく次の 3 種類に整理されます。

種類 1：エレベーターピッチ（30 秒〜 1 分）

場面：エレベーター・立ち話・イベント懇親会・偶然の経営陣との遭遇
目的：相手の関心を惹きつけ、次の会話に繋げる
構成：問題→解決策→独自性→次のアクション
文字数：150-300 文字

エレベーターピッチの型：「（顧客）が（問題）に困っています。私たちは（解決策）を提供します。競合と違うのは（独自性）です。ぜひ次回 30 分お時間をいただき、詳しくご説明させてください」

種類 2：投資家ピッチ（10 分）

場面：VC 投資家プレゼン・スタートアップアクセラレータープログラム・社内ピッチイベント
目的：投資家・審査員に事業投資判断を促す
構成：Guy Kawasaki 10 スライドルール
時間：プレゼン 10 分＋ Q&A 20 分が実務標準

種類 3：社内稟議ピッチ（30 分）

場面：経営会議・取締役会での新規事業投資稟議
目的：経営陣に投資判断（Go / Kill / Hold）を促す
構成：社内稟議 6 要素
時間：プレゼン 30 分＋ Q&A 30-60 分

Guy Kawasaki 10 スライドルール

Guy Kawasaki（元 Apple エバンジェリスト、ベンチャー投資家）が提唱した「10-20-30 ルール」に基づくピッチ資料の型です。

10-20-30 ルール

10 スライド：スライド数は 10 枚以内
20 分：発表時間は 20 分以内
30 ポイント：フォントサイズは 30 ポイント以上

10 スライドの構成

スライド 1：タイトル——事業名、発表者、日付
スライド 2：問題——顧客が抱える問題
スライド 3：解決策（価値提案）——問題への解決策
スライド 4：ビジネスモデル——収益構造
スライド 5：技術（Secret Sauce）——独自の技術・優位性
スライド 6：マーケティング・営業——顧客獲得方法
スライド 7：競合分析——競合状況と自社の位置づけ
スライド 8：チーム——経営陣・キーメンバー
スライド 9：財務予測——3-5 年の売上・利益予測
スライド 10：現状と次のアクション——現時点の進捗、必要な支援

10 スライドを使う場面

投資家ピッチ（VC ）
社内新規事業ピッチイベント
パートナー企業への提案
経営会議での 20-30 分プレゼン

Sequoia Capital「Writing a Business Plan」10 項目

Sequoia Capital（米国トップ VC の 1 つ、1972 年設立）が公開している「Writing a Business Plan」は、投資家向け事業計画の実務標準です。

10 項目

項目 1：Company Purpose（会社の目的、1 文で表現）
項目 2：Problem（顧客の問題）
項目 3：Solution（解決策）
項目 4：Why Now?（なぜ今か、タイミングの正当性）
項目 5：Market Size（市場規模 TAM ／SAM ／SOM）
項目 6：Competition（競合分析）
項目 7：Product（製品の詳細）
項目 8：Business Model（収益モデル）
項目 9：Team（経営チーム）
項目 10：Financials（財務予測）

Guy Kawasaki との違い

Sequoia は「Why Now?」を含む（タイミングの正当性を重視）
Guy Kawasaki は「Marketing & Sales」を含む（顧客獲得方法を重視）
どちらも 10 項目前後で構成する点は共通

Y Combinator「How to Not Fail at Your Startup」

Y Combinator（米国トップアクセラレーター、2005 年設立、Paul Graham・Jessica Livingston 創設）は、スタートアップの成功と失敗を数多く見てきた経験から「How to Not Fail at Your Startup」（Sam Altman）などの指針を公開しています。

主要な指針

ローンチする：完璧を待たず、まずローンチする
ユーザーと話す：ユーザーと話し続ける
速く動く：スピードは競合優位性
単純化する：機能を追加するのではなく削減する
1 つに集中する：複数のことを同時にやらない
良いチームを作る：Co-Founder との相性、キーメンバーの採用
ランウェイを長く：資金調達のタイミング、バーンレート管理

大企業内の新規事業 PM も、これらの原則を応用できます。特に「速く動く」「単純化する」「1 つに集中する」は、大企業内で忘れがちな原則です。

社内稟議の 6 要素

大企業内の新規事業投資稟議では、次の 6 要素で稟議書を構成するのが実務標準です。姉妹コース経営企画実務入門 L7 の「投資判断稟議 4 要素」の応用です。

6 要素

要素 1：背景（Background）——市場・顧客・競合の状況、なぜこの事業なのか
要素 2：課題（Problem）——顧客の問題、既存事業では解決できない理由
要素 3：解決案（Solution）——新規事業の内容、独自性
要素 4：市場（Market）——TAM ／SAM ／SOM、成長性、参入障壁
要素 5：ROI（Return on Investment）——投資額、回収期間、NPV ／IRR ／Payback
要素 6：撤退基準（Kill Criteria）——事業を撤退する基準、pre-mortem 結果

稟議書の構成例（20-30 ページ）

エグゼクティブサマリー（1 ページ）
背景（3-5 ページ）
課題（2-3 ページ）
解決案（5-8 ページ）
市場（3-5 ページ）
ROI（3-5 ページ）
撤退基準（2-3 ページ）
添付：財務予測・想定 Q&A ・関連資料

稟議書レビュー会

参加者：経営陣（CEO ／CFO ／CTO）、事業部門長、新規事業 PM 、外部弁護士・監査法人（必要に応じて）
時間：60-90 分
判定：Go / Kill / Hold / Recycle

Reid Hoffman『Blitzscaling』2018 の 5 ステージ

Reid Hoffman（LinkedIn 共同創業者、Greylock Partners パートナー）が 2018 年に『Blitzscaling』で提唱した、スタートアップの急速拡大戦略の 5 ステージを扱います。

5 ステージ

ステージ 1：Family（家族段階、社員 1-9 名）：Co-Founder と少数のメンバー
ステージ 2：Tribe（部族段階、社員 10-99 名）：初期チームの拡大
ステージ 3：Village（村段階、社員 100-999 名）：組織構造の構築
ステージ 4：City（都市段階、社員 1,000-9,999 名）：本格的な組織運営
ステージ 5：Nation（国家段階、社員 10,000 名以上）：グローバル大企業

Blitzscaling の原則

効率よりスピード：完璧を待たず速く動く
反直感的な戦略：業界の常識に反する戦略を取る（例：赤字を許容してでも成長を優先）
市場占有優先：先行者利益を取るためシェア獲得を最優先
投資家との共犯：急速拡大のための大量の資金調達

大企業内応用

大企業内の新規事業でも、Blitzscaling の思想は応用できます。ただし、大企業内では「効率よりスピード」の思想が経営陣に理解されにくいことがあります。事前に経営陣と「新規事業では効率よりスピードを優先する」ことを合意しておくのが実務標準です。

社内政治とステークホルダー・マップ 3 象限

大企業内の新規事業 PM が最も苦戦するのが「社内政治」です。社内政治を否定するのではなく、ステークホルダー・マップで可視化し戦略的に対応します。

ステークホルダー・マップ 3 象限

象限 1：協力者（Champions）：新規事業を積極的に支援する経営陣・事業部門長
象限 2：中立者（Neutrals）：新規事業に対して肯定も否定もしていない層
象限 3：反対者（Blockers）：新規事業に反対する経営陣・事業部門長

各象限への対応

協力者への対応：定期的な進捗共有、成果の可視化、感謝の表明
中立者への対応：協力者に転換するための説明・情報提供・小さな成功の共有
反対者への対応：反対理由の把握、可能な範囲での懸念解消、経営陣を通じた調整

反対者への対応 3 パターン

パターン A：説得する：反対理由が誤解であれば情報提供で解消
パターン B：迂回する：反対者を通さずに経営陣・別部門を経由
パターン C：味方につける：反対者にとってのメリットを設計し、味方に転換

反対者を「敵」とみなすのではなく、「まだ味方になっていないステークホルダー」と捉え直します。

💡 ポイント 「社内政治は否定しない——ステークホルダー・マップこそ最強の武器」が本コースの中核メッセージです。大企業内の新規事業では、社内政治は避けられないため、可視化し戦略的に対応するのが実務標準です。

次のステップ

本レッスンではピッチ設計と社内承認を扱いました。次の最終レッスンでは、新規事業の高度応用として「アクセラレーター・スタジオ・M&A ・キャリア」をまとめて本コースの締めとします。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。