レッスン1：新規事業開発とは何か——4 タイプと 3 ホライズン

このレッスンで学ぶこと

姉妹コースとの棲み分けと本コースの守備範囲を把握できる
新規事業 4 タイプ（Sustaining ／Disruptive ／Radical ／Incremental）を扱える
Christensen『Innovator's Dilemma』1997 の破壊的イノベーション理論を持てる
McKinsey ／Baghai の 3 ホライズン（1999）を扱える
既刊姉妹コース callback 一覧を持ち帰れる

新規事業開発は、既存企業の中で新しい事業を立ち上げる仕事です。姉妹コーススタートアップ起業入門が「社外の創業者」を扱ったのに対し、本コースは「大企業・中小・スタジオ側の新規事業 PM ／CVC 担当者」に振り切ります。まず本レッスンで、本コースの守備範囲を明示し、新規事業 4 タイプと 3 ホライズンで新規事業の位置づけを俯瞰します。

本コースの守備範囲と姉妹コースとの棲み分け

本コースは新規事業開発を「大企業・中小・スタジオ側で 0 → 1 を走らせる新規事業 PM」の視点で扱います。次の 3 領域は他コースに譲ります。

社外の創業者として法人設立・資金調達・ガバナンス・出口を扱う視点：経営者・起業家向けの入門コースを参照してください
事業ポートフォリオを評価・付議する経営企画側の視点：経営企画関連の入門コースを参照してください
PMF ・MVP ・JTBD ・ピボットの基本概念：姉妹コース L2 を土台に、本コースでは大企業内応用に振り切ります

本コースは、これら 3 コースが扱わない「大企業・中小・スタジオ側で新規事業 PM ／CVC 担当者が既存組織の資源・稟議・カニバリと戦いながら 0 → 1 を走らせる」実務に振り切ります。

💡 ポイント 新規事業の教科書は、社外スタートアップ向けの本や記事が中心です。ただし大企業内応用の視点で見ると、フレームワークの適用の仕方が異なります。本コースは「大企業内の制約と武器を両方使いこなす新規事業 PM」の視点で、フレームワークを再解釈します。

新規事業 4 タイプ

新規事業は、次の 4 タイプに分類できます。この分類は、Clayton M. Christensen の『The Innovator's Dilemma』（1997）とその後の研究で体系化されました。

タイプ 1：Sustaining（持続的イノベーション）

既存事業の性能を継続的に向上させる新規事業。既存顧客のニーズを深掘りし、より高い性能・機能を提供します。

特徴：既存顧客向け、既存流通、既存の競争軸で優位性を追求
例：iPhone のカメラ性能向上、自動車の燃費改善、SaaS の機能追加

タイプ 2：Disruptive（破壊的イノベーション）

既存市場では性能が劣るが、シンプルさ・価格・アクセシビリティで新しい顧客層を開拓する新規事業。既存企業が見落としがちな新しい市場を作り出します。

特徴：新規顧客向け（既存企業が対応してない層）、シンプルさ・低価格・使いやすさで差別化
例：Wikipedia（Britannica に対して）、Netflix（レンタルビデオに対して）、Uber（タクシーに対して）

タイプ 3：Radical（急進的イノベーション）

既存の技術・ビジネスモデルとは根本的に異なる新規事業。市場そのものを作り出します。

特徴：既存企業が持たない技術・能力が必要、市場自体が新しい
例：iPhone（スマートフォン市場の創造）、Amazon Web Services（クラウド市場の創造）、Tesla（EV 市場の再創造）

タイプ 4：Incremental（漸進的イノベーション）

既存事業の小さな改善を積み重ねる新規事業。カイゼン活動に近い。

特徴：既存事業の枠内、小さな効率化・機能追加
例：製造業のプロセス改善、SaaS の UI 改善、小売店の陳列改善

4 タイプの選択軸

既存企業の強みを活かせるか：Sustaining ／Incremental は既存の強みを活かしやすい
既存事業とのカニバリのリスク：Disruptive は既存事業を破壊するリスクあり
リターンとリスクのバランス：Radical はリターン大だがリスク大

大企業内での新規事業は、Sustaining ／Incremental が最も多く、Disruptive ／Radical は少数です。本コースでは 4 タイプすべてを扱いますが、大企業内での実装の難易度は Disruptive ／Radical の方が高いことを意識します。

flowchart TD
    A[新規事業 4 タイプ] --> B[既存顧客向け]
    A --> C[新規顧客向け]
    B --> B1[Sustaining 持続的]
    B --> B2[Incremental 漸進的]
    C --> C1[Disruptive 破壊的]
    C --> C2[Radical 急進的]

Christensen『Innovator's Dilemma』1997

Clayton M. Christensen（1952-2020）が 1997 年に発表した『The Innovator's Dilemma』は、破壊的イノベーション理論を体系化した名著です。要点は次の 3 点です。

要点 1：優良企業が失敗するパラドックス

「顧客の声を聞く」「利益率を追求する」「既存事業を強化する」——優良企業ほどこれらの合理的な経営判断を行いますが、その結果として破壊的イノベーションを見落とし、後発の新興企業に市場を奪われます。

要点 2：破壊的イノベーションの構造

破壊的イノベーションは次の構造で進みます。

初期段階：既存市場の顧客から見ると性能が劣る新製品が、新興企業から登場
成長段階：新興企業は「性能不足でも受け入れる顧客層」（ローエンド・ノンユーザー）を獲得
突破段階：新興企業の技術が急速に進化し、既存市場の顧客の期待を満たすようになる
既存企業の敗北：既存企業は破壊的イノベーションに対応できず、市場シェアを失う

要点 3：既存企業の対応策

Christensen は、既存企業が破壊的イノベーションに対応するために「独立した事業部・子会社」を設立することを推奨しました。既存事業の指標（利益率・売上規模）で新規事業を評価すると、常に負けるためです。

既存事業と物理的・組織的に分離
独立した意思決定権限を持たせる
既存事業の指標ではなく、新規事業向けの指標で評価
経営陣直下で保護

これが本コースのレッスン 5 で扱う「出島戦略」の理論的基礎です。

McKinsey ／Baghai の 3 ホライズン（1999）

Mehrdad Baghai・Stephen Coley・David White（McKinsey パートナー）が 1999 年に『The Alchemy of Growth』で提唱した「3 ホライズン」フレームワークは、企業の成長ポートフォリオを 3 つの時間軸で整理します。

ホライズン 1：既存事業（Extend & Defend Core Businesses）

時間軸：現在〜 1-2 年
内容：既存事業の改善・拡大・深耕
投資比重：全体の 70% 程度
リターン：短期的な安定収益

ホライズン 2：隣接事業（Build Emerging Businesses）

時間軸：2-5 年
内容：既存事業の隣接領域への拡大（地域拡大・製品拡大・顧客拡大）
投資比重：全体の 20% 程度
リターン：中期的な成長

ホライズン 3：新規事業（Create Genuinely New Businesses）

時間軸：5-10 年
内容：既存事業とは異なる新しい事業の創出
投資比重：全体の 10% 程度
リターン：長期的な成長ポテンシャル

3 ホライズンの実務活用

予算配分：3 ホライズン別に予算を配分し、H3 への投資を確保
人員配分：H3 には別チームを組成し、H1 の指標で評価しない
時間軸別 KPI：H1 は営業利益、H2 は売上成長、H3 は仮説検証件数など
経営陣の関与：H3 は経営陣直下で保護

多くの日本企業は H1（既存事業）に 90% 以上の資源を投入し、H2 ／H3 が不足しがちです。3 ホライズンの視点は、経営陣と新規事業 PM が共通言語として使うのに有効です。

既刊姉妹コース callback 一覧

本コースは、姉妹コーススタートアップ起業入門・経営企画実務入門で扱った内容を土台にします。次の内容は既刊コースを参照してください。

スタートアップ起業入門 L2 参照（本コースでは深掘りしない）

Lean Startup（Ries 2011）・Build-Measure-Learn：仮説検証サイクルの基本
MVP 4 形式：ランディングページ／コンシェルジュ／Wizard of Oz ／単機能
Customer Discovery（Blank 2003）・The Mom Test：顧客インタビューの型
Jobs to be Done（Christensen 2003・2016）：ミルクシェイク事例（本コース L2 で大企業内応用を深掘り）
PMF（Andreessen 2007）・Sean Ellis Test 40%：Product-Market Fit の測定
ピボット 10 パターン（Ries）：方向転換の型
TAM ／SAM ／SOM：市場規模の推定

経営企画実務入門 L7 参照（本コースでは深掘りしない）

PPM（BCG）／9 セル（GE / McKinsey）：事業ポートフォリオ管理の基本
新規事業評価 3 段階：アイデア→事業計画→投資判断
投資判断稟議 4 要素：背景／内容／期待効果／リスク・撤退基準
M&A DD 4 領域・PMI 4 論点・100 日プラン

本コースは、これらを土台にして「大企業内で新規事業 PM が実装する」実務に振り切ります。

中核メッセージ 6 個

本コースを通じて反復する 6 個のメッセージを、L1 の締めとして提示します。

新規事業は既存組織の身体を借りて走る——制約を敵にせず武器にする
フレームワークは思考の型——キャンバスは埋めるためではなく問うため
Stage-Gate は撤退のためではなく前進のため——ゲートは信号ではなく合意点
社内政治は否定しない——ステークホルダー・マップこそ最強の武器
カニバリは避けるものではなく設計するもの——時期・領域・ブランドで切り分ける
CVC ・出島・カーブアウトは戦略の選択肢——構造が新規事業の速度を決める

次のステップ

本レッスンでは新規事業 4 タイプと 3 ホライズンを扱いました。次のレッスンでは、新規事業の出発点となる「顧客と課題の発見——JTBD 再入門とデザインシンキング」を大企業内応用の視点で深掘りします。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。