レッスン2：顧客と課題の発見——JTBD 再入門とデザインシンキング

このレッスンで学ぶこと

Jobs to be Done（JTBD）を大企業内応用の視点で再訪できる
デザインシンキング 5 段階（Empathize ／Define ／Ideate ／Prototype ／Test）を扱える
ダブルダイヤモンド（英国デザイン協議会 2005）と IDEO ／d.school の系譜を持てる
大企業内でのペルソナ設計とインタビュー 5 原則を扱える
Innovator's Dilemma の応用として「自社にとっての破壊的顧客」を扱える

前レッスンでは新規事業 4 タイプと 3 ホライズンを扱いました。本レッスンでは、新規事業の出発点となる「顧客と課題の発見」を、JTBD とデザインシンキングの 2 大フレームワークで扱います。姉妹コース L2 で扱った基本を土台に、大企業内応用に振り切ります。

Jobs to be Done（JTBD）再訪

Jobs to be Done（JTBD）は、Clayton M. Christensen が 2003 年に『イノベーションのジレンマ』の応用として提唱し、2016 年『Competing Against Luck』で体系化したフレームワークです。「顧客は商品を買うのではなく、片付けたい仕事（ジョブ）を進めるために雇う」という視点で顧客ニーズを捉え直します。

JTBD の基本

顧客は商品ではなくジョブを買う：ドリルを買う顧客は「穴を開けたい」というジョブを片付けるためにドリルを雇う
ジョブは変わらない、雇う手段（商品）が変わる：「穴を開けたい」というジョブは百年変わらない、ドリル・レーザー・接着剤などの手段が変わる
ジョブは 3 種類：機能的ジョブ（何かを達成する）、社会的ジョブ（他者からどう見られたい）、感情的ジョブ（どう感じたい）

Christensen の Milkshake 事例（2016）

McDonald's のミルクシェイクの売上を伸ばすため、Christensen の研究チームは顧客の「ジョブ」を調査しました。

朝の通勤客は「長い運転を退屈しない相棒」というジョブでミルクシェイクを雇っていた
午後の親子連れは「子供の機嫌を取る」というジョブで雇っていた
朝と午後で「ジョブ」が異なるため、商品設計・販売戦略も異なるべき

このように、JTBD の視点で顧客を分析すると、従来のデモグラフィック（年齢・性別・職業）とは異なる顧客セグメンテーションが見えてきます。

大企業内応用の 5 ポイント

姉妹コース L2 は「社外の創業者が JTBD で顧客を発見する」視点でしたが、本コースでは「大企業内で JTBD を実装する」5 ポイントを扱います。

既存事業の顧客の「未片付けジョブ」を探す：既存製品では片付けきれていないジョブを新規事業の起点にする
既存事業と競合するジョブは慎重に：既存事業のシェアを奪う可能性を経営陣と事前合意
社内のジョブと社外のジョブを区別：社内向け新規事業（業務効率化）と社外向け新規事業（顧客向け）でアプローチが異なる
JTBD インタビューは事業部と協業：既存顧客との関係を活かして、事業部の営業と協業してインタビュー
JTBD 分析結果は経営陣にわかりやすく可視化：ジョブ一覧・雇われる手段の変化・市場規模を経営陣が理解できるフォーマットで整理

デザインシンキング 5 段階

デザインシンキング（Design Thinking）は、IDEO と Stanford d.school が体系化した創造的問題解決の方法論です。5 段階のプロセスで、顧客理解から解決策の実装までを進めます。

5 段階のプロセス

段階 1：Empathize（共感）——顧客の状況・感情・行動を深く観察・理解する
段階 2：Define（定義）——観察から得た洞察を明確な課題文（Problem Statement）として定義
段階 3：Ideate（発想）——課題に対する多様な解決アイデアを大量に発想
段階 4：Prototype（試作）——アイデアを素早く形にする（スケッチ・モックアップ・動画）
段階 5：Test（検証）——プロトタイプを顧客に見せてフィードバックを得る

5 段階のイタレーション

デザインシンキングは 5 段階を 1 回で完結せず、複数回イタレーションを回します。特に Test で得たフィードバックを Empathize ／Define に戻すサイクルが重要です。

flowchart LR
    A[Empathize] --> B[Define]
    B --> C[Ideate]
    C --> D[Prototype]
    D --> E[Test]
    E -.->|Iterate| A
    E -.->|Iterate| B

ダブルダイヤモンド（英国デザイン協議会 2005）

英国デザイン協議会（Design Council UK）が 2005 年に提唱した「ダブルダイヤモンド」は、デザインシンキングと並ぶ創造的問題解決の代表的なフレームワークです。

ダブルダイヤモンドの 4 段階

段階 1：Discover（発散：問題を発見）——顧客・市場・環境の観察で幅広く問題を発見
段階 2：Define（収束：問題を定義）——観察から核心的な問題を絞り込む
段階 3：Develop（発散：解決策を発想）——絞り込んだ問題に対して多様な解決策を発想
段階 4：Deliver（収束：解決策を実装）——最適な解決策を選び、実装

「発散→収束→発散→収束」の 2 つのダイヤモンド形状から「ダブルダイヤモンド」と呼ばれます。デザインシンキングとの違いは、「発散と収束の 2 モード」を明示的に区別する点です。

IDEO ／d.school の系譜

デザインシンキングの普及に貢献した 2 大機関を扱います。

IDEO（1991 年設立）

米国カリフォルニア州パロアルトに本拠を置くデザイン・イノベーション・コンサルティング会社
1991 年に David Kelley、Bill Moggridge、Mike Nuttall によって設立
Apple のマウス（Apple Mouse）、Palm V などの著名なプロダクトデザインを担当
「Design Thinking」の名称と方法論を体系化

Stanford d.school（Hasso Plattner Institute of Design at Stanford、2005 年開設）

Stanford 大学が 2005 年に開設した学際的デザインスクール
創設者は David Kelley（IDEO 創設者）
学生・教員・企業パートナーが協業してデザインシンキングを学び・実践
世界中の企業がデザインシンキング研修に活用

大企業内でのペルソナ設計

新規事業の顧客理解では、ペルソナ（Persona）と呼ばれる仮想の顧客像を設計します。ペルソナは、実在の顧客インタビューから抽出した典型的な人物像です。

ペルソナに含める 8 項目

氏名・年齢・職業・年収
家族構成・居住地
職務内容・組織での立場
抱えている課題・不安・目標
情報収集手段（メディア・SNS）
購買行動の意思決定プロセス
現在使っている代替手段
支払い意思額

ペルソナ設計の実務手順

顧客インタビュー 15-30 名：既存顧客・潜在顧客・過去に検討したが購入しなかった顧客の 3 分類でインタビュー
共通点の抽出：15-30 名から共通する 3-5 タイプのペルソナを抽出
ペルソナドキュメント化：8 項目をフォーマット化してドキュメント化
経営陣・事業部と共有：ペルソナを社内共有し、新規事業の意思決定に活用

インタビュー 5 原則

新規事業の顧客インタビューでは、次の 5 原則を守ります。姉妹コース L2 で扱った「The Mom Test」（Rob Fitzpatrick）を土台に、大企業内応用のポイントを加えます。

原則 1：仮説を検証するのではなく発見する

「私たちの製品を買いますか？」ではなく「あなたの 1 日をどう過ごしていますか？」と聞き、顧客の実生活からジョブを発見します。

原則 2：意見ではなく行動を聞く

「〜だと便利ですか？」ではなく「実際に〜した経験を教えてください」と聞き、意見（未来の予測）ではなく行動（過去の事実）を集めます。

原則 3：具体例を掘り下げる

「なぜ？」を 5 回繰り返して、抽象的な回答から具体的な行動・感情・意思決定に降りていきます（トヨタ生産方式のなぜなぜ 5 回分析の応用）。

原則 4：営業目線を排除する

新規事業 PM は自社製品を売り込むのではなく、顧客の課題を理解する立場に徹します。営業目線でインタビューすると、顧客は「買います」というリップサービスを返します。

原則 5：大企業内の既存顧客との関係を活かす

既存顧客との関係を活かせるのは大企業内の新規事業の強みです。事業部の営業と協業して、既存顧客に「新規事業の仮説検証にご協力ください」と依頼できます。ただし、既存製品を売り込む場ではないことを明確に伝えます。

Innovator's Dilemma の応用：自社にとっての破壊的顧客

Christensen の破壊的イノベーション理論の応用として、「自社にとっての破壊的顧客」を発見する視点があります。

破壊的顧客の 3 特徴

既存事業の顧客ではない：既存製品を購入していない層
既存製品を「オーバースペック」と感じている：性能過多で価格が高すぎると感じている
シンプルさ・低価格・使いやすさを求めている：既存事業の競争軸とは異なる価値観

破壊的顧客の発見手順

既存事業の顧客セグメントを整理
各セグメントの周辺で「使っていない層」「離脱した層」を特定
離脱理由・使わない理由をインタビュー
「シンプルさ・低価格・使いやすさ」を求めている層を破壊的顧客候補として特定

破壊的顧客に対するアプローチは、既存事業のカニバリリスクを伴います。本コース L6 で扱う「カニバリゼーション対応 4 パターン」を参照してください。

次のステップ

本レッスンでは JTBD 再入門とデザインシンキングを扱いました。次のレッスンでは、顧客と課題を発見した後の「事業構想を可視化する」ツールとして、リーンキャンバスとビジネスモデルキャンバスを深掘りします。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。