レッスン6：大企業内での新規事業予算・KGI／KPI・カニバリ対応

このレッスンで学ぶこと

3 ホライズン別の予算配分（H1: 70% / H2: 20% / H3: 10% 目安）を扱える
新規事業 KPI 3 階層（North Star Metric ・Leading KPI ・Lagging KPI）を持てる
姉妹コース L3 の BSC ・OKR を新規事業に適用できる
カニバリゼーション対応 4 パターン（時期・領域・ブランド・顧客層で切る）を扱える
PL 型 vs ROIC 型 vs キャッシュ型の判定 KPI を持ち帰れる

前レッスンでは社内起業・出島・CVC ・カーブアウトの構造選択を扱いました。本レッスンでは、大企業内で新規事業を運営する上での「新規事業予算・KGI ／KPI ・カニバリ対応」を深掘りします。

3 ホライズン別の予算配分

McKinsey ／Baghai の 3 ホライズン（L1 で扱った）を土台に、実務での予算配分の目安を扱います。

予算配分の目安

ホライズン 1（既存事業、時間軸 1-2 年）：全体の 70% 程度
ホライズン 2（隣接事業、時間軸 2-5 年）：全体の 20% 程度
ホライズン 3（新規事業、時間軸 5-10 年）：全体の 10% 程度

多くの日本企業は H1 に 90% 以上、H2 に 8%、H3 に 2% 程度しか配分せず、H2 ／H3 が不足しています。3 ホライズンの視点で「H3 を 5-10% に確保する」ことが、新規事業予算の実務論点です。

予算確保の 3 手法

手法 1：経営陣直下の別枠予算：既存事業の予算とは別に H3 用の予算枠を設ける
手法 2：既存事業の 1-3% を H3 に振り替え：既存事業の予算から一定比率を H3 に強制配分
手法 3：CVC による外部投資：本業予算とは別に CVC ファンドで外部投資を実行

予算執行の柔軟性

新規事業の予算執行は、既存事業と異なるルールが必要です。

少額でスピード決裁：500 万円以下は事業部長の権限で即決
失敗許容の文化：投資額の 30-50% は失敗しても許容
KPI 未達時の柔軟な追加投資：初期 KPI 未達でもピボットして継続投資

新規事業 KPI 3 階層

新規事業の KPI は、次の 3 階層で設計するのが実務標準です。

階層 1：North Star Metric（NSM）

定義：事業全体の成否を示す 1 つの最重要指標
例：Airbnb は「予約された宿泊夜数」、Facebook は「MAU（月間アクティブユーザー）」、Slack は「有料チームの週間アクティブユーザー数」
選び方：顧客価値と事業価値の交点を測る指標

階層 2：Leading KPI（先行指標）

定義：North Star Metric に先行して変化する指標
例：新規登録数、初回利用率、機能利用率、リテンション率
役割：North Star Metric の改善のために日々モニタリング

階層 3：Lagging KPI（遅行指標）

定義：North Star Metric の結果として変化する指標
例：売上高、営業利益、顧客数、市場シェア
役割：事業の最終的な健全性を測定

KPI ツリーの設計

North Star Metric を頂点に、Leading KPI と Lagging KPI をツリー構造で整理
各 KPI が North Star Metric にどう影響するかを明示
経営陣・事業部・新規事業チームで共有

姉妹コース L3 の BSC ・OKR を新規事業に適用

姉妹コース経営企画実務入門 L3 で扱った BSC（Balanced Scorecard）と OKR（Objectives and Key Results）を、新規事業に適用する視点を扱います。

BSC の 4 視点を新規事業に適用

財務視点：新規事業では初期は赤字許容、成長性・投資対効果を測定
顧客視点：顧客数・顧客満足度・NPS を測定
業務プロセス視点：Stage-Gate の進捗・PoC 成功率を測定
学習・成長視点：チームの学習量・仮説検証件数を測定

新規事業では「財務視点」の優先度を下げ、「学習・成長視点」を最重要とする設計が実務標準です。

OKR を新規事業に適用

Objective：新規事業の中期目標を野心的に設定（例：「業界の新市場を創造する」）
Key Results：Objective の達成度を測る 3-5 個の指標（例：「有料顧客 1,000 社獲得」「NPS 50 以上」「ARR 5 億円」）
サイクル：四半期ごとに Objective ／Key Results を見直し
難易度：野心的な目標を設定し、達成度 60-70% を成功とする

新規事業では OKR の「野心性」が特に重要です。既存事業の KPI と同じ達成率 100% を目指すと、新規事業らしいイノベーションが生まれにくくなります。

カニバリゼーション対応 4 パターン

カニバリゼーション（Cannibalization、共食い）は、新規事業が既存事業のシェアを奪う現象です。大企業内での新規事業では、カニバリを避けるのではなく設計するのが実務標準です。

4 パターンでの切り分け

パターン 1：時期で切る：既存事業の顧客が減退する時期に合わせて新規事業を投入
パターン 2：領域で切る：既存事業が対応していない領域（地域・機能・価格帯）を新規事業でカバー
パターン 3：ブランドで切る：既存事業と異なるブランドで新規事業を運営（親会社は同じでもブランドは別）
パターン 4：顧客層で切る：既存事業の顧客とは異なる顧客層（若年層・低価格層・海外）を新規事業でターゲット

カニバリ設計の 3 原則

カニバリを完全に避けることは不可能：優れた新規事業ほど既存事業と一部重なる
カニバリの範囲を事前に想定・合意：経営陣・事業部・新規事業チームで想定を共有
カニバリよりも「新市場創造」を評価：既存事業のシェアを奪っても、新市場全体を拡大していれば OK

実務事例

Sony PlayStation：既存の家電ブランドとは別のブランドとしてゲーム市場を開拓
Toyota Prius：ハイブリッド車という新カテゴリで既存 Corolla とすみ分け
Suntory Boss：既存の Suntory ブランドとは別位置づけで缶コーヒー市場を開拓

PL 型 vs ROIC 型 vs キャッシュ型の判定 KPI

新規事業の評価 KPI は、事業の性質・時期によって次の 3 型を使い分けます。

PL 型（Profit and Loss）

測定指標：売上高、粗利、営業利益、EBITDA
適した事業：成熟事業、既存事業のカイゼン、Sustaining ／Incremental イノベーション
時期：Stage-Gate の後期（Stage 4-5）
メリット：会計上の理解しやすさ、経営陣への説明しやすさ
デメリット：初期の赤字投資期には適さない

ROIC 型（Return on Invested Capital）

測定指標：ROIC = NOPAT / 投下資本
適した事業：成長期の事業、資本効率が重要な事業
時期：Stage-Gate の中期（Stage 3-4）
メリット：資本効率を測定できる、資本コスト経営との整合性
デメリット：初期は投下資本の測定が困難

キャッシュ型（Cash Flow）

測定指標：フリーキャッシュフロー、キャッシュバーンレート、Runway
適した事業：スタートアップ的な新規事業、赤字投資期の事業
時期：Stage-Gate の初期（Stage 1-3）
メリット：初期の赤字投資期に適している、実態が可視化される
デメリット：会計上の営業利益と乖離することがある

実務での使い分け

Stage 1-2：キャッシュ型（Runway 12-18 か月を確保）
Stage 3-4：ROIC 型（資本効率を測定）
Stage 5：PL 型（営業利益を測定）

本業のリソースとの綱引きを制する 5 原則

大企業内での新規事業 PM は、本業のリソース（人員・予算・工場・営業チャネル）を活用する場面で本業との綱引きが発生します。この綱引きを制する 5 原則を扱います。

原則 1：経営陣の後ろ盾を明示

新規事業は経営陣直下で保護されていることを本業側に明示
経営陣からの明文化された指示を得る

原則 2：本業側のメリットを明確化

新規事業と本業の協業で、本業側にどんなメリットがあるか明示
本業側の KPI 達成に貢献する構造を作る

原則 3：既存プロセスを尊重

本業のリソースを活用する際、既存のプロセス・ルールを可能な限り尊重
特別扱いを要求しすぎない

原則 4：Give & Take を意識

本業側から支援を受けたら、新規事業側からも技術・ノウハウを還元
一方的な依存関係にならない

原則 5：透明性を保つ

新規事業の進捗・失敗・撤退判断を本業側にも透明に共有
ブラックボックス化しない

次のステップ

本レッスンでは大企業内での新規事業予算・KGI ／KPI ・カニバリ対応を扱いました。次のレッスンでは、新規事業を経営陣・投資家に伝えるための「ピッチ設計と社内承認」——3 種類のピッチ・社内稟議・社内政治とステークホルダー・マップ——を深掘りします。

確認クイズ

このレッスンで学んだ内容を確認しましょう。