レッスン6：メンバーの役割——発言と聴く力

このレッスンで学ぶこと

心理的安全性は「リーダー任せ」ではなく、メンバーの行動でも作られることを理解する
「言ってもいいかわからない」状態を抜けるための小さな手がかりを持ち帰る
発言のハードルを下げる小技（前置き・チャット併用・事前共有）を使いこなす
同僚の発言に「応答する」ことが、チーム文化をどう変えるかを知る
「聴く力」「質問する力」を、メンバー側のリーダーシップとして身につける

レッスン 4・5 でリーダーの 3 ステップを扱いました。本レッスンでは視点を切り替えて、メンバーの役割を扱います。スキルアップカレッジは「働く個人」をターゲットにした学習プラットフォームですから、「自分はメンバーだから、リーダーが変わるまでどうにもならない」と思ってほしくありません。実際には、メンバーの小さな行動が、チームの心理的安全性を上下させる影響は、思っているよりずっと大きいのです。

心理的安全性は「リーダーが作って降りてくる」ものではない

ありがちな誤解に、「心理的安全性はリーダーが作るもの。メンバーは作られた環境を享受する立場」というものがあります。これは正確ではありません。研究は次のことを示しています。

同じリーダーが率いる隣り合うチームでも、心理的安全性に差が出ることがある
リーダーが代わっても、メンバーの応答の型が残っていれば、安全感は引き継がれる
メンバー同士の応答（互いに反応するか・無視するか・否定するか）が、その場の安全感を大きく動かす
リーダーが「招き入れ」「応答」を頑張っていても、メンバーが互いに冷笑し合っていたら、安全性は崩れる

つまり、心理的安全性は「リーダーが作って降りてくる」ものではなく、「リーダーとメンバー全員の応答が編んでいく」ものです。メンバー側にも、固有の役割があります。

💡 ポイント 「自分はリーダーじゃないから関係ない」と思った瞬間、自分は心理的安全性の作り手から降りています。リーダーシップは役職ではなく、行動です。発言する・聴く・反応する、という日常の行動が、メンバー側のリーダーシップそのものです。

「言ってもいいかわからない」状態を抜ける

メンバーが発言しないとき、心の中ではどんなことが起きているのでしょうか。実際に多くの 1on1 で聞いてきた声を整理すると、こんな順序の独白になっています。

「何か言ったほうがいいかもしれない」
「でも、これは的外れかもしれない」
「言って『そんなのは前提だ』と言われたら恥ずかしい」
「ほかの人も黙っているのに、自分だけ口を開くのは目立ちすぎる」
「考えがまとまるまで時間がかかる。今出すのは半端だ」
「次に発言するチャンスがあったら出そう」
（結局、出ないまま会議が終わる）

これは特殊な人の独白ではなく、多くのメンバーが日常的に通っている思考プロセスです。レッスン 1 で触れた「対人関係のリスク」が、無意識のうちに瞬時に計算されている状態です。

この状態を抜けるためには、「考えがまとまってから」を待たない、というのが最大のコツです。発言は、思考の結論ではなく、思考の途中経過でも出してよい、と自分にルールづけることです。

「半端なまま」出すための言い回し

「半端な発言は無責任」と感じる方も多いので、発言を出しやすくする言い回しを身につけておくと楽になります。

「まだ整理しきれていないんですが」
「素朴な質問なんですが」
「半分は思いつきなんですが」
「外している可能性が高いんですが、念のため」
「これは私の観察なんですが、ほかの方はどうですか」

こうした「前置き」を添えるだけで、発言のハードルは下がります。前置きは「逃げ」ではなく、「自分の発言の重みづけ」をリスナーに伝える役割を果たします。受け止める側も、半端な発言として受けられるので、議論が広がりやすくなります。

🔰 初学者の方へ 「前置きが多すぎる発言は信頼を落とすのでは」と心配する方もいますが、適度な前置きは「自分の発言を客観視できている人」というシグナルとして、信頼を上げる方向に働くこともあります。一律にどちらが上、ではないので、自分の置かれた場で実験してみるとよいでしょう。

発言のハードルを下げる小技

「発言する勇気を持とう」は、根性論になりがちで実装しにくいアドバイスです。本レッスンでは、勇気の話ではなく、ハードルの話として、具体的な小技を 4 つ紹介します。

①事前に発言の準備をしておく

会議の前に、議題に対して「自分の観察」「気になること」「質問」を 1〜2 個だけメモしておきます。会議でいきなり考え始めると、まとまる前に時間が過ぎてしまうので、事前に「言えるネタ」をストックしておくと、出すハードルが下がります。

5 分の事前準備で発言量は明らかに変わります。

②チャットを併用する

声で発言するのが苦手な人は、会議のチャット欄を併用します。「気になっています」「これは確認したいです」と、簡単なテキストで意思表示するだけでも、会議の空気は変わります。

ハイブリッドや完全リモートの会議では、チャットでの発言が「公式の発言」として扱われやすくなっています。書くことが楽な方は、まずチャットから始めるのが効きます。

③「最初の発言者」になる

会議の冒頭、誰も口を開かない時間の最初に発言すると、その後の発言量が増えやすくなります。「みんなが黙っているから自分も黙ろう」が「沈黙の連鎖」を生むので、最初に切る役を引き受けると、場全体が動きます。

最初の発言は、意見でなくても構いません。「議題の確認なんですが、これは結論を出す会議ですか、論点を広げる会議ですか」のような確認質問でも、空気を切り替えるには十分です。

④事後に追加発言する

会議中に発言できなかったとき、終了後にチャットやメールで「会議では言えなかったんですが」と追加することができます。「あの場でしか言えない」と思い込まないことが、ハードルを下げます。

リーダーが応答上手なら、こうした事後発言を歓迎してくれます。レッスン 4 で触れたように、リーダー側の招き入れ・応答とセットで機能します。

反対意見・違和感を出す技術

メンバーの発言の中でも、ハードルが高いのが「反対意見・違和感の表明」です。「同調圧力」「邪魔だと思われる不安」が強く働く場面で、ここを越える技術が、チームを「学習ゾーン」に押し上げます。

詳細は次のレッスン 7「反対意見と建設的衝突」で扱いますが、ここでは「メンバー側の入り口」として 3 つの方法を紹介します。

①「賛成 + 1 つだけ違和感」の型

完全な反対ではなく、「全体には賛成だが、1 つだけ気になる点がある」という形で出します。「全体の方向性は賛成です。1 点だけ、◯◯のところが気になっています」のような言い回しです。

これは、自分の中で反対意見が完全に整理できていなくても、違和感の段階で出せます。違和感は、後から重要な論点に育つことがよくあります。

②「観察を共有する」型

「反対です」ではなく、「こういう観察があります」と事実を共有する形で出します。「お客様と話していて、ここに不安を感じている方が複数いました」「現場のメンバーから、こういう声を聞きました」など。

意見は対立しますが、観察は対立しません。観察を共有することで、議論を「立場の対立」ではなく「事実の積み上げ」に切り替えられます。

③「質問」として出す型

反対意見を、断定ではなく質問として出します。「これは反対なんですが」ではなく、「念のため確認なんですが、◯◯の場合はどう対応する想定でしょうか」と聞きます。

質問の形は、自分の意見を出しつつも、対話の余白を残せます。リーダーが応答上手なら、質問から重要な論点に発展することが多いのです。

⚠️ 注意 これらの技術は、「反対意見を遠慮せよ」という話ではなく、「対立を恐れて沈黙するくらいなら、入りやすい形でテーブルに乗せよう」という話です。最終的には率直な議論が望ましいので、入門の段階として位置づけてください。

同僚への「応答」が文化を作る

レッスン 5 で「リーダーの応答が次の発言を呼ぶ／止める」と学びました。同じことは、メンバー同士の応答にも当てはまります。

会議で同僚が何か発言したとき、ほかのメンバーがどう反応するかが、その同僚の「次の発言」を決めています。

うなずく、メモを取る → 「聴いてくれている」と感じ、続けやすい
「いいですね」「私も気になっていました」と声を上げる → 「価値ある発言だった」と感じる
質問を返す → 「考えを深めてくれた」と感じ、対話に発展する
無反応、視線を合わせない、スマホを見ている → 「不要な発言だった」と感じ、次は黙る
即座に否定する、冷笑する → 「言うと損をする」と感じ、決して話さない

つまり、メンバー同士の応答が、その場の心理的安全性を作っています。リーダーがどれだけ「招き入れ」「応答」をしても、メンバー同士が無反応や冷笑のチームは、安全性が崩れます。

逆に、リーダーが少し雑な応答をしても、メンバー同士が互いに「いいですね」「もう少し聞きたい」と応答し合うチームは、十分に安全感を保てます。

メンバーの応答の型——3 つだけ覚える

メンバーが意識すべき応答の型として、次の 3 つだけ覚えておけば十分です。

①うなずく・視線を返す

声を出さなくても、うなずいたり視線を合わせたりするだけで、発言者は「聴いてもらっている」と感じます。リモートのビデオ会議では特に、うなずきが意図的に大きめでないと伝わりません。

②「面白い」「私も気になっていました」と声を上げる

短くてもよいので、声で反応します。「面白いですね」「同感です」「私も似たことを感じていました」など。発言が孤立しなくなり、議論に発展しやすくなります。

③「もう少し聞きたい」と質問する

発言を引き出す側に回ります。「もう少し詳しく聞かせてもらえますか」「具体的にはどんな場面ですか」と質問することで、発言者は「価値ある発言として扱われた」と感じます。

💡 ポイント リーダーが応答を頑張るだけでは、心理的安全性は半分しか作れません。メンバー同士が「うなずき・声・質問」で応答し合うことで、もう半分が成り立ちます。リーダーシップは役職ではなく、応答する側に回るという行動です。

「聴く力」「質問する力」がメンバーのリーダーシップ

メンバー側のリーダーシップは、「発言する力」と同じくらい、「聴く力」「質問する力」に表れます。聴く・質問するは、地味に見えますが、チームの議論の質を最も大きく動かします。

聴く力——3 つの段階

聴くにも段階があります。ここでは便宜的に 3 つに整理します。

①事実を聴く

相手が「何を言ったか」を、正確に拾います。要約・確認質問で、認識のずれを潰します。「つまり◯◯ということでしょうか」と確認するだけで、聴く力は明らかに上がります。

②感情を聴く

相手が「どう感じているか」を聴きます。「それは大変でしたね」「もどかしいですよね」と、感情を言葉にして受け止めます。事実だけ拾うより、対話が深まります。

③意図を聴く

相手が「なぜそれを今、自分に伝えているのか」を聴きます。表面的な言葉ではなく、その奥にある意図・希望・困りごとを推測します。意図が見えると、応答の質が変わります。

質問する力——「広げる質問」と「深める質問」

質問にも、おおむね 2 種類あります。

①広げる質問

「ほかにはどんな選択肢がありますか」「もし制約がなければ、どんなふうにしたいですか」など、視点を広げる質問です。議論が一方向に流れているときに、広げる質問が論点を増やします。

②深める質問

「それはなぜですか」「具体的にはどんな場面ですか」「いちばん引っかかっているのはどこですか」など、論点を深掘りする質問です。議論が表面的なときに、深める質問が本質に近づけます。

両方を場面に応じて使い分けることで、メンバーは「議論のファシリテーター」のような役割を、リーダーでなくても担えるようになります。

講師の現場メモ：若手社員が変えた会議の話

私（松木）が独立後、ある中堅 SaaS 企業のチームコーチを担当していた話です。クライアントは部長クラスのリーダーでしたが、現場で印象に残ったのは部下の若手社員の方でした。

その会議は、月 1 回の事業部全体ミーティングで、約 30 名が参加していました。部長が事業状況を共有し、その後「何か質問・意見は？」と聞くものの、いつも沈黙が続く、というのが定番でした。

新卒 3 年目のある社員が、ある回から少しずつ動き始めました。彼女がしていたのは、ごく小さなことです。

部長が発言するたびに、はっきりうなずく。視線を合わせる
ほかのメンバーが発言したら、「面白いですね」「私も気になっていました」と短く声を上げる
自分は「半端な質問なんですが」と前置きして、確認質問を 1 つだけ出す
会議後に、発言した同僚にチャットで「あの発言、よかったです」と一言送る

これを 3 か月続けたところ、その会議の発言量が明らかに増え始めました。彼女自身が大きな発言をしたわけではなく、「ほかの人の発言を価値あるものとして扱う」応答を増やしただけです。場全体に「応答してもらえる安心感」が広がり、ほかのメンバーも徐々に発言するようになっていきました。

このときに痛感したのが、「メンバーが心理的安全性を作れる」ということでした。役職や年次ではなく、応答する側に回る、という意思があれば、誰でもチーム文化を動かす側に立てます。

その後、彼女は同期の若手にもこの「応答の習慣」を伝え、社内のいくつかの場で、応答密度の高いチームが生まれていきました。本コースの読者にも、ぜひ「応答する側に回る」発想を持ち帰ってほしいと願っています。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

心理的安全性は「リーダーが作って降りてくる」ものではなく、「リーダーとメンバー全員の応答が編む」もの
「言ってもいいかわからない」状態を抜けるコツは、考えがまとまる前に、半端なまま出すこと
前置き（「まだ整理しきれていないんですが」「素朴な質問なんですが」）が、発言のハードルを下げる
発言の小技：①事前準備、②チャット併用、③最初の発言者になる、④事後追加発言
反対意見・違和感の入り口：①賛成 + 1 つだけ違和感、②観察を共有、③質問として出す
メンバー同士の応答（うなずき・声・質問）が、心理的安全性のもう半分を作る
メンバーのリーダーシップは「発言」と同じくらい「聴く力」「質問する力」に表れる
聴く力の 3 段階：事実を聴く・感情を聴く・意図を聴く
質問する力：「広げる質問」と「深める質問」を場面で使い分ける

次のレッスンでは、「反対意見と建設的衝突」を扱います。優しい職場と学習する職場の違い、健全な対立の作り方、デブリーフィング（事後ふりかえり）、同調圧力の崩し方を、リーダー・メンバー双方の視点から学びます。

確認クイズ

このレッスンの理解度をチェックしましょう。