レッスン6：企画書と提案書——課題設定と論理展開

このレッスンで学ぶこと

企画書の基本構造（背景・課題・目的・施策・スケジュール・体制・予算・効果）を理解する
企画書と提案書の違いを整理する
課題設定の発想（顧客視点・経営視点）を身につける
構成の組み立て方を理解する
図表の役割と「過剰な装飾」を避ける発想を持つ
企画書の長さの目安を意識する
「読まれる企画書」と「読まれない企画書」の差を把握する
社内承認を取るための工夫を知る

前回のレッスンで報告書と議事録を扱いました。本レッスンは業務文書の型編、第 3 弾。「企画書」と「提案書」を扱います。これらは、業務文書の中でもっとも「書き手の意思」が問われる文書です。「何を変えたいか」「どこに投資してほしいか」「どんな未来を作りたいか」を、論理と数字と言葉で伝える文書です。

企画書の基本構造

企画書の基本構造は、業界・業種で多少異なりますが、本コースでは万能の構造を 8 要素で扱います。

8 要素の基本構造

flowchart TD
    A["1. 背景<br/>（外部・内部の状況）"] --> B["2. 課題<br/>（何を解くべきか）"]
    B --> C["3. 目的<br/>（達成したい状態）"]
    C --> D["4. 施策<br/>（何をやるか）"]
    D --> E["5. スケジュール<br/>（いつ何を）"]
    E --> F["6. 体制<br/>（誰がやるか）"]
    F --> G["7. 予算<br/>（いくら使うか）"]
    G --> H["8. 効果<br/>（どんな成果）"]

No.	要素	内容
1	背景	外部環境・内部の状況・経緯
2	課題	何が問題か・なぜ解くべきか
3	目的	この企画で達成したい状態
4	施策	具体的に何をやるか
5	スケジュール	いつ何を実行するか
6	体制	誰がやるか・組織と役割
7	予算	いくら必要か・内訳と根拠
8	効果	数字での目標・定性的な効果

8 要素の論理関係

背景 → 課題：状況から問題を抽出する
課題 → 目的：問題を解決したい状態にする
目的 → 施策：状態を実現する手段を選ぶ
施策 → スケジュール／体制／予算：実行に必要なリソースを整理
全体 → 効果：何を得るかで投資判断を支える

この 8 要素は、互いに論理的にかみ合っています。途中の論理が崩れる企画書は、読み手から「論理が飛んでいる」「説得力がない」と受け止められます。

💡 ポイント 企画書の基本構造は「背景・課題・目的・施策・スケジュール・体制・予算・効果」の 8 要素。8 要素は論理でつながっていて、どこかが崩れると全体の説得力が下がります。

企画書と提案書の違い

「企画書」と「提案書」は似た言葉ですが、業務の現場では使い分けがあります。

企画書

自社内で新しい取り組みを始めるための文書
読み手は社内（上司、役員、関係部署）
主に「予算承認」「体制決定」を引き出す
例：新商品開発企画書、社内研修企画書、業務改善企画書

提案書

社外（顧客、取引先）への提案文書
読み手は顧客企業の意思決定者
主に「契約獲得」「予算化」を引き出す
例：システム導入提案書、コンサルティング提案書、製品サービス提案書

構造の違い

要素	企画書（社内向け）	提案書（社外向け）
背景	社内の状況中心	顧客の状況中心
課題	自社の課題	顧客の課題
目的	自社が達成したい状態	顧客が達成したい状態
施策	社内で実行する	提案者が顧客に提供する
体制	自社の体制	提案者と顧客の役割分担
予算	自社が出す予算	顧客が支払う金額
効果	自社のメリット	顧客のメリット（ROI）

企画書は「自分たちが何をやるか」、提案書は「相手が何を得られるか」という視点の違いがあります。

💡 ポイント 企画書（社内向け）と提案書（社外向け）は、構造は近いが視点が違う。企画書は「自分たちが何をやるか」、提案書は「相手が何を得られるか」を中心に組み立てます。

課題設定の発想

企画書・提案書でもっとも重要なのが「課題設定」です。何を課題とするかで、企画書全体の方向が決まります。

良い課題設定の特徴

具体的：「業績向上」ではなく「来期の営業利益率を 5% から 8% に上げる」
解くべき理由がある：「やってもいい」ではなく「やらないと困る」
解ける見込みがある：「やってみないとわからない」ではなく「こうすれば解ける」
読み手と共有できる：「自分だけの問題意識」ではなく「読み手も問題と感じる」

課題設定の悪い例

✗ 当社の業績を向上させる必要があります。
✗ DX を推進する必要があります。
✗ 社員のモチベーションを上げる必要があります。

これらは抽象的すぎ、「やってもいい」レベルにとどまります。

課題設定の良い例

○ 当社の営業利益率は業界平均（8%）を下回る 5% で、3 年連続で下落している。来期に下げ止まりさせないと、来年度の役員賞与の支給が困難になる。
○ 受発注業務の手作業が日次 6 時間発生しており、来年度の人員 1 名退職時に業務が回らない見込み。
○ 入社 1 年以内の若手社員の離職率が 30% で業界平均（15%）の倍になっている。来期の採用計画に影響する。

数字、比較対象、解くべき理由（やらないとどうなるか）が明示されています。

「顧客の課題」を解く——提案書の場合

提案書は、顧客の課題を解く文書です。提案者が「これが課題ですよ」と決めつけるのではなく、顧客の言葉や事実から課題を構造化します。

○ 御社の業務担当者の方々へのヒアリングで、次の 3 つの課題が浮かびました：
  1. 受発注業務の手作業による残業（月平均 30 時間/人）
  2. 入力ミスによる返金事故（年間 12 件、累計 800 万円）
  3. 退職予定者の業務引き継ぎが進まない

💡 ポイント 課題設定は企画書の核心。「具体的」「解くべき理由がある」「解ける見込みがある」「読み手と共有できる」の 4 条件を満たします。提案書では「自社が思う課題」ではなく「顧客の課題」を構造化します。

構成の組み立て方

8 要素を、どんな順序でどう配置するか——構成は読み手の理解を左右します。

結論ファーストの組み立て

企画書のページ構成は、「結論ファースト」の発想で組み立てます。

ページ 1：エグゼクティブサマリー（A4 1 ページで全体像）
ページ 2：背景と課題
ページ 3：目的と施策の概要
ページ 4〜6：施策の詳細
ページ 7：スケジュールと体制
ページ 8：予算
ページ 9：効果と KPI
ページ 10：リスクと対策

最初の 1 ページで全体像が伝わるようにします。忙しい役員は、エグゼクティブサマリーだけ読んで予算承認の意思決定をすることもあります。

エグゼクティブサマリーの構造

エグゼクティブサマリーは、A4 1 ページに次の要素を凝縮します。

企画名
目的（1 文で）
背景・課題（3 行で）
施策の概要（5 つ以内に絞った要素）
予算と期間（数字を 1 行で）
期待効果（数字を 1 行で）

ピラミッド構造の活用

論理構造は、上から下へ「結論 → 根拠 → 詳細」のピラミッド型が読みやすくなります。書く前にピラミッドを描いて確認すると、論理の飛びを防げます。

💡 ポイント 企画書は「結論ファースト」「エグゼクティブサマリーから始める」「ピラミッド構造で論理を整理」が組み立ての基本。1 ページ目で意思決定できる構成を目指します。

図表の役割

企画書・提案書では、図表が大きな役割を果たします。一方で、図表の使いすぎは逆効果になることもあります。

図表が活きる場面

数値の比較：表とグラフで一目で比較できる
構造の説明：組織図・フロー図で構造を可視化
時間軸の整理：スケジュール表で「いつ何を」を一目で
比較の可視化：競合分析、選択肢比較などの 2 軸マトリクス

図表の使いすぎを避ける

派手な装飾、3D グラフ、過剰なアニメーション、文字情報が少なすぎる図——これらは「見栄え」を上げますが、「読まれる」を下げます。

✗ パワーポイントの各ページに 3D 円グラフ、アイコン、影、グラデーション、複数のフォントを並べ、本質的な情報は薄い
○ 必要な数字・要素を、シンプルな表とグラフで示し、白い余白を活かす

「派手な装飾より、シンプルで意味のある図」が、業務文書の図表の鉄則です。

表とグラフの使い分け

やりたいこと	適する形
数値そのものを正確に示したい	表
数値の傾向を視覚化したい	グラフ（棒・線・円）
構造や流れを示したい	フローチャート、組織図
比較を可視化したい	2 軸マトリクス、レーダーチャート

💡 ポイント 図表は「数値の比較」「構造の説明」「時間軸の整理」「比較の可視化」で活きる。派手な装飾より、シンプルで意味のある図を目指します。表とグラフの使い分けを意識します。

企画書の長さの目安

企画書の「適切な長さ」は、読み手と企画の規模で変わります。

規模別の目安

規模	適切な長さ
部署内の小規模な改善（予算 100 万円以下）	A4 で 1〜3 ページ
部署横断の中規模な企画（予算 100 〜 500 万円）	A4 で 5〜10 ページ
経営判断が必要な大規模企画（予算 500 万円以上）	A4 で 10〜20 ページ + 別添
M&A・新規事業（数千万円以上）	A4 で 30 ページ以上 + 詳細別添

「長ければ価値がある」は誤解

業界・業種を問わず、「企画書が分厚いほど価値が高い」という誤解があります。実態は逆で、「短く、要点が伝わり、必要な情報がすべて入っている」企画書が、もっとも価値が高い文書です。読み手の時間が限られているからこそ、無駄を削るのが書き手の責任です。

「読まれる企画書」と「読まれない企画書」の差

読まれる企画書	読まれない企画書
エグゼクティブサマリーで全体が伝わる	1 ページ目から詳細が始まる
一目で「課題」がわかる	課題がぼやけている
数字（予算・効果）が明確	数字が曖昧、出典なし
シンプルな図表	派手な装飾、3D グラフ
長さが適切（部署内なら 3 ページ）	やたら長い、情報が薄い
結論が先、詳細が後	結論が最後、詳細が冒頭

💡 ポイント 企画書の長さは、企画の規模で 1〜30 ページ以上と幅がある。「長ければ価値がある」は誤解で、「短く、要点が伝わり、必要な情報がすべて入っている」のが理想。読まれる企画書と読まれない企画書には明確な差があります。

社内承認を取るための工夫

企画書の最大の目的は「社内承認を取る」ことです。承認を取りやすくする工夫を整理します。

事前の根回し

書く前に、関係者（直属の上司、関係部署のキーパーソン、経理など）に「こんな企画を考えています」と打診します。書き終えてから初めて見せるよりも、書きながら反映できるフィードバックを得られます。

リスクと対策を明示する

役員や上司が知りたいのは「成功」だけでなく「失敗の可能性とその対応」です。

リスクと対策：
- リスク 1：開発の遅延（原因：技術検証で予想外の問題発生）
  - 対策：5/30 を中間チェックポイント、遅延時は機能を段階的に縮小
- リスク 2：予算超過（原因：外部委託費の見積もり差異）
  - 対策：上限を予算の 110% に設定、超過時は経営判断

段階的な承認の提案

大規模な企画は、「全部いきなりやる」より「段階的に承認する」形を提案すると、承認のハードルが下がります。

段階的承認の提案：
- フェーズ 1（2026 年 8〜10 月）：パイロット導入、予算 50 万円
- フェーズ 2（2026 年 11 月〜）：効果を確認後、本格展開、予算 300 万円
- フェーズ 3（2027 年 4 月〜）：拡大、予算 500 万円

「フェーズ 1 だけまず承認してください」とすると、「全額の 850 万円を一気に承認」より、心理的なハードルが下がります。

競合・他社事例の活用

「他社では成功している」「業界では標準になっている」という事例があると、承認のハードルが下がります。ただし、出典を明示し、過度に誇張しないことが鉄則です。

💡 ポイント 社内承認を取るための工夫：「事前の根回し」「リスクと対策の明示」「段階的承認の提案」「競合・他社事例の活用」の 4 つ。「これだけ書いた」より「読み手の心配を先回りで解いている」企画書が承認されます。

講師の現場メモ：「30 ページの企画書が落ち、3 ページの企画書が通った話」

私（富田）が、大手メーカーのコーポレートコミュニケーション部門で、ある若手リーダーから企画書のレビューを頼まれたときの話です。彼は、社内コミュニケーションを活性化させる新しいプラットフォーム導入の企画書を書いていました。半年がかりの大作で、A4 で 30 ページ、グラフ・図・スクリーンショットが豊富、装飾もきれいに整っていました。

彼に話を聞くと、社内の承認会議で 2 回提案して、2 回とも保留になっていました。「経営層から『要するに何をやりたいの？』『予算 800 万円の根拠は？』『他社事例は？』と質問が出て、その場で答えきれなかった」と困っていました。

私は 30 ページの企画書を 30 分かけて読みました。読み終わって、彼にこう伝えました。「企画書の内容は良い。ただ、30 ページのうち、エッセンスは A4 で 3 ページに収まる。エグゼクティブサマリーを 1 ページ、課題と施策の概要を 1 ページ、予算と効果と段階的承認の提案を 1 ページ、これで経営会議は通せる」。

彼は驚いていました。「30 ページかけて整理した情報を、3 ページに圧縮するんですか」。私はうなずきました。「30 ページの中身は『書き手の知恵の蓄積』としては素晴らしい。けれども、経営会議に持ち込むのは『意思決定のための文書』。役員は 30 分の会議の中で、何ページも読みません」。

私たちは 2 週間かけて、3 ページの新バージョンを作りました。30 ページの内容は、別添資料として残しました。

新バージョンの構造はこうでした。

ページ 1（エグゼクティブサマリー）：
- 企画名：社内コミュニケーションプラットフォーム「○○」導入
- 目的：1 文で
- 課題：3 行で
- 施策：3 つに絞って 1 行ずつ
- 予算：800 万円（フェーズ 1 は 200 万円）
- 効果：社内アンケート「やり取りに不満」を 40% → 20% に
- 競合事例：A 社、B 社、C 社が同様の取り組みで業績影響あり

ページ 2（課題と施策の詳細）：
- 課題の根拠（社内サーベイのデータ）
- 施策 3 つの具体内容
- スケジュール

ページ 3（予算・段階的承認・リスク）：
- 予算の内訳と根拠
- 段階的承認の提案（フェーズ 1 → 2 → 3）
- リスク 3 件と対策

経営会議で、彼は新バージョンの 3 ページを使って 15 分のプレゼンを行いました。役員から出た質問は、3 つでした。「フェーズ 1 の 200 万円だけ承認すればよいか」「効果測定の方法は」「来期予算への組み込みのタイミングは」。すべて、3 ページの中で答えられる質問でした。

その日のうちに、フェーズ 1（200 万円）の承認が下りました。彼は会議後、私のところに来てこう言いました。「30 ページのときは『書き手としての達成感』があったが、3 ページのときは『読まれる手応え』がありました。後者のほうが、本当の達成感ですね」。

このときに私が改めて感じたのは、企画書の質は「書いた量」ではなく「読まれた効果」で決まる、ということです。30 ページの労力は無駄ではなく、3 ページに圧縮するための土台でした。けれども、経営判断を引き出すのは、3 ページのほうでした。

本コースで企画書を扱うのは、皆さんに「短く、要点が伝わり、必要な情報がすべて入っている」企画書を持ち帰ってほしいからです。長く書く誘惑を抑えて、エッセンスを 1 ページに凝縮する習慣を、本コースの後半で身につけていきましょう。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

企画書の基本構造は「背景・課題・目的・施策・スケジュール・体制・予算・効果」の 8 要素。8 要素は論理でつながり、どこかが崩れると全体の説得力が下がる
企画書と提案書の違い：企画書は「自分たちが何をやるか」（社内向け）、提案書は「相手が何を得られるか」（社外向け）
課題設定の 4 条件：「具体的」「解くべき理由がある」「解ける見込みがある」「読み手と共有できる」。企画書の核心
構成の組み立て：結論ファースト、エグゼクティブサマリー、ピラミッド構造で論理を整理
図表は「数値の比較」「構造の説明」「時間軸の整理」「比較の可視化」で活きる。派手な装飾より、シンプルで意味のある図
企画書の長さは規模で 1〜30 ページ以上と幅がある。「長ければ価値がある」は誤解
社内承認を取るための工夫：「事前の根回し」「リスクと対策の明示」「段階的承認の提案」「競合・他社事例の活用」

次のレッスンでは、業務文書のさらに細かい型——稟議書・依頼文・お礼状・お詫び状・断り文などの社内文書と社外文書を扱います。

確認クイズ

このレッスンの理解度をチェックしましょう。