レッスン2：IT 業界のバリューチェーンと SaaS ビジネスモデル——収益 5 分類と Horizontal ／ Vertical

前回のレッスン 1 では、IT ・ SaaS 業界の全体地図として、4 層（半導体／ハードウェア／IaaS ／ PaaS ／ SaaS ／ BPO ／サービス）、市場規模（IT 約 30 兆円・SaaS 約 2 兆円）、4 波論（メインフレーム→クライアントサーバー→ SaaS →エージェント）、本コースの守備範囲（3 視点）、3 つの共通言語（データ・継続・エコシステム）を押さえました。今回はその全体地図の次のステップとして、IT 業界のバリューチェーンと SaaS のビジネスモデルを扱います。

Michael Porter のバリューチェーン——IT 業界に当てはめる

Michael Porter が 1985 年の著書『Competitive Advantage』で提示したバリューチェーンは、企業の活動を「主活動」と「支援活動」に分解して、どこで付加価値を生んでいるかを可視化する枠組みです。IT 業界に当てはめると、主活動は次のように整理できます。

R&D：プロダクトの企画・開発・設計。SaaS ではエンジニアリング組織の中核
プロダクト運用：本番環境の運用、SLA 管理、モニタリング、インシデント対応、セキュリティ運用
マーケティング：市場開拓、リード獲得、ブランド構築、コンテンツ、SEO 、広告
セールス：商談、契約、価格交渉、ファンネル管理
カスタマーサクセス：契約後のオンボーディング、アダプション、更新、拡大販売
カスタマーサポート：問い合わせ対応、障害対応、FAQ 、コミュニティ運営

支援活動としては、コーポレート（Finance ／ Legal ／ HR ）、BizOps 、RevOps 、セキュリティ／情報システム、IT インフラの共通機能があります。

このバリューチェーンで注目すべきは、SaaS の場合、契約後の CS ／サポートが「主活動」であることです。伝統的な物販やライセンス販売では、販売した瞬間が売上のピークで、CS ／サポートはコストセンターでした。SaaS ではむしろ CS ／サポートが売上の継続と拡大を生む「利益センター」に変わります。これがレッスン 3 以降で扱う NRR（Net Revenue Retention）につながっていきます。

IT 業界の 5 層——バリューチェーンの縦の連鎖

IT 業界のバリューチェーンには、もうひとつ「レイヤー間の縦の連鎖」があります。半導体からエンドユーザーまで、5 層構造で捉えるとわかりやすくなります。

第 1 層：半導体：TSMC 、Intel 、NVIDIA 、AMD 、Samsung 、SK Hynix 。CPU 、GPU 、メモリの製造・設計
第 2 層：ハードウェア：HP 、Dell 、Lenovo 、Apple 、Cisco 、Arista 。サーバー、PC 、スマートフォン、ネットワーク機器
第 3 層：クラウド／IaaS ／ PaaS：AWS 、Microsoft Azure 、Google Cloud 、Oracle Cloud 、Alibaba Cloud 、国内の NTT データ・富士通クラウド・さくらインターネット。CPU 時間、ストレージ、ネットワーク、マネージドサービスを従量課金で提供
第 4 層：SaaS：Salesforce 、Microsoft 365 、Google Workspace 、Slack 、Zoom 、Adobe Creative Cloud 、Notion 、Figma 、freee 、マネーフォワード、SmartHR 、Sansan 、サイボウズ、ラクスなど。ソフトウェアをサービスとしてサブスクリプションで提供
第 5 層：BPO ／サービス：Accenture 、Deloitte 、IBM Consulting 、NTT データ、NRI 、日立ソリューションズ、TIS 、SCSK 、CTC 。SI 、開発受託、運用保守、コンサルティング

第 3 層 IaaS ／ PaaS の上に第 4 層 SaaS が乗り、それを第 5 層 SI ／ BPO が導入・運用支援するという構造です。SaaS 企業は自社でサーバーを持たず、AWS や Azure の上で動きます。SaaS 企業のコスト構造（後述の COGS）に、クラウド利用料が大きな割合を占める理由がここにあります。

flowchart TB
    subgraph L5["第5層 BPO・SI・サービス（Accenture・Deloitte・NTTデータ）"]
        S5["SI・運用保守・コンサル・BPO"]
    end
    subgraph L4["第4層 SaaS（Salesforce・M365・Slack・Notion・freee）"]
        S4["Horizontal SaaS ／ Vertical SaaS ／ Multi-tenant"]
    end
    subgraph L3["第3層 クラウド／IaaS・PaaS（AWS・Azure・GCP）"]
        S3["CPU時間・ストレージ・DB・マネージドサービス"]
    end
    subgraph L2["第2層 ハードウェア（HP・Dell・Lenovo・Apple・Cisco）"]
        S2["サーバー・PC・スマホ・ネットワーク機器"]
    end
    subgraph L1["第1層 半導体（TSMC・Intel・NVIDIA・AMD・Samsung）"]
        S1["CPU・GPU・メモリ・SoC"]
    end
    L1 --> L2 --> L3 --> L4 --> L5

IT 業界の収益モデル 5 分類

同じ IT 業界のなかでも、収益の作り方が異なります。5 分類で整理します。

オンプレライセンス：ソフトウェアを一括で販売し、保守サポート料を毎年徴収するモデル。第 2 波の主流。SAP R/3 、Oracle Database 、Microsoft Windows Server などが典型例。売上は一括で立ち、保守で継続収益を作る
サブスクリプション（SaaS）：月額または年額でソフトウェアを利用契約し、利用中は継続的に売上が立つ。売上は毎期均等に計上、契約期間中の解約可能性が続くのが特徴。Salesforce 、Slack 、Zoom などが典型例。本コースの主戦場
トランザクション（従量課金）：利用量に応じて課金する。API コール数、ストレージ量、CPU 時間、通信量など。AWS 、Twilio 、Stripe 、Snowflake が典型例。近年 SaaS でも Consumption-based Pricing として一部復権
広告：ユーザーには無償で提供し、広告主から収益を得るモデル。Google 検索、YouTube 、Facebook 、Twitter が典型例。B2B SaaS ではほぼ採用されない
マーケットプレイス：買い手と売り手を仲介し、取引額の一定割合を手数料として徴収するモデル。Airbnb 、メルカリ、Shopify のマーケットプレイス機能、AWS Marketplace が典型例

現在の主流はサブスクリプション（SaaS）ですが、Snowflake ／ Databricks ／ Twilio のような Consumption-based Pricing が伸びており、レッスン 8 でも扱います。同じ SaaS 企業のなかにも、コア機能はサブスク、追加利用は従量課金というハイブリッドが増えています。

SaaS の 3 分類——Horizontal ／ Vertical ／ Multi-tenant

SaaS のプロダクトは、大きく次の 3 軸で分類できます。

Horizontal SaaS：業種を横断して使える機能特化型 SaaS 。Slack （コミュニケーション）、Zoom （Web 会議）、Notion （ドキュメント）、Figma （デザイン）、HubSpot （マーケ）、Salesforce （営業）など。市場規模が大きく、競合も多い
Vertical SaaS：特定業種に特化して業界固有の業務を扱う SaaS 。Toast （レストラン）、Procore （建設）、Veeva Systems （製薬）、Shopify （EC ）、freee ／マネーフォワード（士業・小規模事業者）、Aventy ／カミナシ（製造・現場）など。市場は狭いが競合が少なく、業界知識を持つ強い参入障壁を築ける
Multi-tenant：1 つのシステム基盤で複数の顧客（テナント）を運用する構造。SaaS の多くはこの形態。テナントごとにデータは論理的に分離、システム基盤は共有。開発・運用効率が高く、SaaS の低コスト提供の鍵。Multi-tenant は分類軸というより実装アーキテクチャで、Horizontal ／ Vertical のどちらでも採用される

Horizontal と Vertical のあいだにも、業界横断だが特定職種特化の SaaS（HR テック＝ SmartHR ／ Rippling 、法務テック＝ Harvey ／ Ironclad 、経理テック＝ freee ／マネーフォワード／ Ramp ）があり、ここが 2020 年代の成長領域です。

SaaS の 6 軸組織

SaaS 企業の組織構造は、他業界と大きく違います。典型的には次の 6 軸で整理できます。

プロダクト：PdM （Product Manager）、UX ／ UI デザイナー、リサーチャー。何を作るかを決める
エンジニアリング：ソフトウェアエンジニア、SRE 、QA 、セキュリティエンジニア。どう作るかを決める
マーケティング：Product Marketing 、Growth Marketing 、Content 、Brand 、Demand Generation 、Field Marketing 。認知と需要を作る
営業（セールス）：SDR ／ BDR （Sales Development）、AE （Account Executive）、Enterprise AE 、Solutions Engineer 、Partnerships 。商談から契約までを作る
カスタマーサクセス（CS）：CSM （Customer Success Manager）、テクニカルサポート、Renewal Manager 、Community 。契約後の継続と拡大を作る
BizOps ／事業運営：BizOps 、RevOps 、Sales Ops 、Finance 、FP&A 、Data 、Legal 、HR 、Corporate Communications 。全体を運営する

この 6 軸のうち、SaaS で特に厚く投資されるのは「エンジニアリング」「営業」「CS」の 3 つです。伝統的な事業会社の営業と比較して、SaaS の営業組織は分業が細かく、SDR が新規リード発掘、AE がクロージング、CSM が更新と拡大、と役割が区分されています。これはレッスン 5 でさらに詳しく扱います。

SaaS のコスト構造——COGS ／ R&D ／ S&M ／ G&A

SaaS の P/L は、コストを大きく 4 つに分けて開示するのが世界標準です。

COGS（Cost of Goods Sold）：売上原価。SaaS の場合、クラウドインフラ費用（AWS ／ Azure 利用料）、カスタマーサポート人件費、Third-party API 費用、決済手数料などが含まれる。売上の 20 〜 30 % 程度が目安
R&D（Research and Development）：研究開発費。エンジニア人件費、Product 人件費、開発ツール、テスト環境など。売上の 20 〜 40 % 程度
S&M（Sales and Marketing）：営業マーケ費用。セールス人件費、マーケ人件費、広告費、イベント、ツール（CRM ／ MA ／ SEP ）など。売上の 30 〜 50 % 程度、拡大期は 50 % 超もあり得る
G&A（General and Administrative）：一般管理費。CFO 、Finance 、HR 、Legal 、オフィス、法務、監査費用など。売上の 10 〜 20 %

この 4 つを足すと 80 〜 140 % 程度になるため、成長期の SaaS 企業は営業赤字（S&M への先行投資で赤字）が普通です。この赤字が「悪い赤字（無駄）」なのか「良い赤字（先行投資で LTV を作る）」なのかを判定するのが、レッスン 3 の Unit Economics です。

SaaS の粗利率が高い理由——限界費用ゼロの経済

SaaS の粗利率は 70 〜 80 % が世界の典型で、伝統的な製造業（20 〜 40 %）や小売業（20 〜 30 %）とは桁違いに高い水準です。これは、ソフトウェアの「限界費用がほぼゼロ」だからです。100 社に売っても 10,000 社に売っても、追加でかかるコストはクラウドインフラの少しの増分だけで、原材料や店舗や倉庫が要りません。この「限界費用ゼロの経済」が、SaaS 企業のバリュエーションが高い根本理由です。

ただし、粗利率が高くても、S&M ／ R&D の先行投資が大きいため、営業損益は赤字になりがちです。粗利率が高いのに営業赤字、というのが SaaS の典型プロフィールで、これを健全な赤字か不健全な赤字かで判別するのが、次回のレッスン 3 で扱う Unit Economics です。

講師の現場メモ

私が外資 SaaS 日本法人で BizOps を担当していた 2010 年代前半、日本法人の P/L を毎月ダッシュボードで見ていました。売上 100 に対して、COGS 20 、R&D 30 、S&M 60 、G&A 15 、合計 125 、営業損益はマイナス 25 、という数字が毎月出てきます。当時、日本法人の親会社に「なぜマイナスなんだ」と説明するのが CFO の仕事のひとつでした。答えは「S&M 60 のうち、40 は既存顧客の獲得コストで、20 が新規顧客の獲得コスト、新規顧客の Payback Period は 18 か月なので、その 20 は将来の売上を作る先行投資である」というものです。この計算を毎月毎月、親会社に説明し続けたのが、私が Unit Economics を骨の髄まで叩き込まれた原点でした。

2016 年に国内 SaaS スタートアップの CFO に転じたとき、最初に驚いたのは、社内で「SaaS の P/L の 4 分類」を知っている人がほとんどいなかったことです。営業マネジャーは「営業チームの人件費」を、Marketing マネジャーは「広告費」を、それぞれ「経費」としか把握しておらず、S&M として合算する発想がありませんでした。CFO の最初の仕事は、社内の勘定科目体系を SaaS 標準の COGS ／ R&D ／ S&M ／ G&A に組み替えて、Board Meeting でこの 4 分類のダッシュボードを共有することでした。半年後、営業マネジャーが「今月の S&M 効率が悪いですね」と言うようになったとき、社内の共通言語ができたと感じました。共通言語ができると、意思決定が早くなります。BizOps とは、社内の共通言語を作る仕事だと、独立後の 30 社超の支援でも毎回確認してきました。

まとめ

Michael Porter のバリューチェーンを IT 業界に当てはめると、主活動は R&D ・運用・マーケ・営業・ CS ・サポートの 6 段階。SaaS では CS ／サポートが「主活動」であることが伝統ビジネスとの決定的な違い
IT 業界は 5 層（半導体／ハードウェア／IaaS ／ PaaS ／ SaaS ／ BPO ／サービス）の縦連鎖構造。SaaS は IaaS の上に乗り、SI ／ BPO が導入・運用を支援する
収益モデルは 5 分類（オンプレライセンス／サブスクリプション／トランザクション／広告／マーケットプレイス）。本コースの主軸はサブスクリプションだが、Consumption-based Pricing が併存する時代へ
SaaS の 3 分類は Horizontal ／ Vertical ／ Multi-tenant 。Multi-tenant はアーキテクチャで、Horizontal ／ Vertical のどちらでも採用される
SaaS の組織は 6 軸（プロダクト・エンジニア・マーケ・営業・CS ・ BizOps ）。営業と CS の分業が細かい
SaaS のコスト構造は 4 分類（COGS ／ R&D ／ S&M ／ G&A）。粗利率 70 〜 80 % は限界費用ゼロの経済の帰結だが、先行投資で営業赤字になりがち。健全か不健全かは Unit Economics で判定

確認クイズ

次の 6 問で、本レッスンの理解を確認します。