用語集 | 人事評価制度の運用 | スキルアップカレッジ

インセンティブ

評価・業績に応じた追加報酬。短期インセンティブ（四半期・半期業績連動賞与、営業コミッション、目標達成賞金）と長期インセンティブ（SO、RSU、PSU）に分類される。 → レッスン 5

有価証券報告書の人的資本情報（ゆうかしょうけんほうこくしょ）

2023 年 3 月期以降義務化（改正内閣府令 2023 年 1 月）。開示項目は女性管理職比率・男性育児休業取得率・男女賃金差異・人材育成方針・社内環境整備方針。 → レッスン 7

ISO 30414

2018 年発行の国際的な人的資本開示ガイドライン。 → レッスン 7

カオナビ

2008 年設立、人材データベースと評価管理に強い HR Tech。 → レッスン 7

賃金カーブ（ちんぎんかーぶ）

年齢や勤続年数に応じた賃金水準の推移。右肩上がりカーブ（伝統的日本企業）・フラットカーブ（ジョブ型）・山型カーブ（40〜 50 代でピーク、60 代以降下がる、役職定年制）の 3 パターンがある。 → レッスン 5

感度分析（除外、他コース用語）

（除外）

寛大化傾向（かんだいかけいこう・Leniency）

評価バイアスの 1 種。全体的に高評価に偏る（S・A ばかり）現象。対策として分布制約の設定、キャリブレーションでの相対比較が有効。 → レッスン 3

キャリブレーション会議

複数の評価者・部門長・人事責任者が集まり、評価の妥当性を議論する会議。分布調整・評価根拠の説明・上位承認の 3 目的を持つ。 → レッスン 4

業績評価（ぎょうせきひょうか）

評価の 3 面の 1 つ。何を達成したかを評価する。MBO・OKR を用いた運用が中心。 → レッスン 1

CHRO （Chief Human Resources Officer）

最高人事責任者。経営陣の一員として全社人事戦略を統括するキャリア。 → レッスン 8

経営陣メンタリング（けいえいじんめんたりんぐ）

ハイポテンシャル人材への育成投資の 1 つ。役員クラスがメンターとして関与する。 → レッスン 6

現任者（げんにんしゃ）

現在のポジションに就いている社員。サクセッションプランでの検討対象。 → レッスン 6

後継者ボード（こうけいしゃぼーど）

サクセッションプランを恒常的に議論する会議体。四半期 1 回・突発事象時は臨時開催、社長・CHRO・主要役員・人事担当者（事務局）で構成する。 → レッスン 6

コンピテンシー

（他コース用語のため簡略、除外）

360 度評価（さんびゃくろくじゅうどひょうか）

上司・同僚・部下・自己の複数視点から評価する仕組み。育成目的（開発型）と処遇目的（評価型）の 2 分類があり、育成目的が実務標準。 → レッスン 7

賞与テーブル（しょうよてーぶる）

評価に応じた賞与配分を定めた表。等級ごとに平均賞与、評価別支給率（例：S=150 %・A=120 %・B=100 %・C=70 %）で設計する。 → レッスン 5

昇給テーブル（しょうきゅうてーぶる）

評価に応じた昇給額を定めた表。定期昇給と評価連動昇給の 2 要素で構成する。 → レッスン 5

職能等級（しょくのうとうきゅう）

等級制度の 1 タイプ。「何ができるか」に着目する。メンバーシップ型の中核。 → レッスン 1

職務等級（しょくむとうきゅう）

等級制度の 1 タイプ。「何をやっているか」に着目する。ジョブ型の中核。 → レッスン 1

SmartHR（スマートエイチアール）

2015 年設立、労務管理を中心に評価・報酬・組織図まで拡張した HR Tech。 → レッスン 7

Star（スター）

9 ボックスの区分の 1 つ。業績・将来性ともに高い、未来のリーダー候補。積極的な育成投資と抜擢が推奨される。 → レッスン 6

制度改訂（せいどかいてい）

人事評価制度を定期的に見直す取り組み。診断→改訂案→労使協議→段階導入の 4 ステップで進める。最短 1 年半、大規模改訂で 3 年程度。 → レッスン 8

成長支援（せいちょうしえん・Development）

人事評価の 3 目的の 1 つ。強みと課題のフィードバック・育成計画の策定・キャリア開発支援を担う。 → レッスン 1

ストックオプション（SO）

長期インセンティブの代表。付与された価格で自社株を購入できる権利。税制適格 SO は 2023〜 2024 年の税制改正で行使価格・付与対象の柔軟性が拡大。 → レッスン 5

組織メッセージ（そしきめっせーじ）

人事評価の 3 目的の 1 つ。会社が求める行動・成果の明示、経営理念・バリューの浸透、期待人材像の共有を担う。 → レッスン 1

対比誤差（たいひごさ）

評価バイアスの 1 種。他者との比較で評価がぶれる現象（直前に高評価者を見た後の評価が下がるなど）。対策として評価順序のランダム化、複数回に分けての評価が有効。 → レッスン 3

タレントマネジメント

人材の可視化・育成・配置を統合的に扱うマネジメント。9 ボックス・タレントレビュー・サクセッションプラン・ハイポテンシャル選抜が主要要素。 → レッスン 6

タレントレビュー

複数の評価者・人事責任者・経営陣が集まり、社員の業績と将来性を組織横断で議論する場。個人評価を超えて「誰を伸ばすか」「誰を次のポジションに就けるか」を戦略的に決定する。 → レッスン 6

中間 FB 期（ちゅうかんふぃーどばっくき）

年間運用サイクルの 1 期。期中の進捗確認と目標修正、1on1 実施の促進、中間フィードバック面談の実施状況モニタリングを行う。 → レッスン 2

中心化傾向（ちゅうしんかけいこう・Central Tendency）

評価バイアスの 1 種。中間評価（B・3）に偏り、極端な評価を避ける現象。対策として、極端な評価にも根拠を求めるルール、S・C 評価の理由記載義務が有効。 → レッスン 3

定期昇給（ていきしょうきゅう）

昇給の 1 要素。年齢・経験に応じて自動的に上がる部分。年功要素の反映で、中堅企業では 2,000〜 5,000 円/月の設定が標準。 → レッスン 5

伝達期（でんたつき）

年間運用サイクルの 1 期。評価結果面談の実施、賞与・昇給・昇格の通知、個人への説明資料配布、苦情処理・再評価プロセス対応を行う。 → レッスン 2

Talentio （タレンティオ）

2016 年設立、採用中心から評価・タレント管理へ拡張した HR Tech。 → レッスン 7

内部登用（ないぶとうよう）

社内の後継者候補を上位ポジションに就任させること。サクセッションプランの中核。外部登用との使い分けが実務論点。 → レッスン 6

9 ボックス（ないんぼっくす）

マッキンゼーと GE が 1970 年代に体系化した人材分類フレームワーク。「業績」と「将来性（ポテンシャル）」の 2 軸で 9 分類する。Star / Emerging Talent / Growth Talent / High Performer / Core Employee / Solid Performer / Trusted Contributor / Effective Employee / Underperformer の 9 区分。 → レッスン 6

認知の歪み（除外、他コース用語）

（除外）

年間運用サイクル（ねんかんうんようさいくる）

人事担当者の年間業務のバックボーン。目標設定期・中間 FB 期・評価期・報酬決定期・伝達期の 5 期で構成される。 → レッスン 2

ハイポテンシャル（HiPo）

将来のリーダー候補として集中育成する社員。全社員の 5〜 10 % 程度が実務標準。業績・ポテンシャル・意欲の 3 基準で選抜する。 → レッスン 6

ハロー効果（Halo Effect）

評価バイアスの 1 種。ある 1 つの特性が全体評価に影響する現象。対策として、評価項目ごとに独立して考える練習、時期を分けての評価が有効。 → レッスン 3

半期評価（はんきひょうか）

年 2 回（上期・下期）の評価サイクル。中堅企業で標準的。年 1 回のみの会社もある。 → レッスン 2

評価期（ひょうかき）

年間運用サイクルの 1 期。自己評価の提出、上長評価の入力、キャリブレーション会議の実施、評価データの集計と分布分析を行う。 → レッスン 2

評価者研修（ひょうかしゃけんしゅう）

評価者（マネジャー）向けの研修。新任評価者研修・リコース研修・面談スキル研修の 3 種類を組み合わせて設計する。 → レッスン 3

評価バイアス（ひょうかばいあす）

評価者の主観による偏り。ハロー効果・寛大化傾向・中心化傾向・対比誤差・近時傾向の 5 種類が代表的。教育と対策で軽減できる。 → レッスン 3

評価連動昇給（ひょうかれんどうしょうきゅう）

昇給の 1 要素。個人評価に応じた昇給。例：S=10,000 円、A=6,000 円、B=3,000 円、C=1,000 円/月。 → レッスン 5

不利益変更（ふりえきへんこう）

就業規則の労働者に不利な変更。労働契約法 10 条により「合理性」と「周知」が必要。評価制度の改訂で報酬が下がる場合に該当する可能性がある。 → レッスン 8

PIP （Performance Improvement Plan）

（他コース譲り、除外）

分布制約（ぶんぷせいやく）

評価分布の比率縛り。強制分布制約（明示的な比率）・参考分布（目安）・制約なし（完全に評価者判断）の 3 パターン。 → レッスン 2

報酬決定期（ほうしゅうけっていき）

年間運用サイクルの 1 期。賞与配分の実施、昇給・昇格の決定、経営会議での承認、予算との整合確認を行う。 → レッスン 2

報酬伝達（ほうしゅうでんたつ）

評価結果と報酬を社員に伝える面談。評価の伝達・報酬の伝達・期待の伝達・質疑応答の 4 ステップ。明確性・一貫性・敬意の 3 原則を守る。 → レッスン 5

目標設定期（もくひょうせっていき）

年間運用サイクルの 1 期。会社の期初方針・部門目標のカスケード、個人目標の設定と上長合意、SMART の適用、目標設定シート提出締切管理を行う。 → レッスン 2

リコース研修（Refresher）

評価者研修の 1 種類。既存評価者全員が対象、年 1 回、2〜 3 時間、評価期の 2〜 3 か月前に実施。前期の評価分布振り返り・改善ポイント・制度改訂の周知が中心。 → レッスン 3

労使協議（ろうしきょうぎ）

制度改訂プロセスの Step 3。労働組合との協議（労組がある場合）、従業員代表との意見交換、就業規則の変更（労働基準法 89 条）、労働基準監督署への届出を含む。 → レッスン 8

労務リスク（ろうむりすく）

人事評価に関わる労務トラブルのリスク。不利益変更・降格降給・ハラスメントとの境界・評価差別・評価根拠の記録不備が代表的。 → レッスン 8

BARS （Behaviorally Anchored Rating Scales・行動基準評価尺度）

1963 年に Smith と Kendall が Journal of Applied Psychology で提唱。評価項目・評価スケールごとに「具体的な行動例」を明示する技法。評価者間の判断ばらつきを大幅に減らす。 → レッスン 3

HRBP （HR Business Partner）

事業部門に密着し、事業戦略と人事戦略を統合する人事の役割。Dave Ulrich が 1997 年『Human Resource Champions』で提唱。伝統的な「人事部門所属で全社横断」から、「事業部門所属で HRBP として派遣」へのシフトが進んでいる。 → レッスン 8

HRMOS（ハーモス）

ビズリーチが 2016 年に提供開始した HR Tech。採用・評価・タレントマネジメントを統合。 → レッスン 7

HR Tech

人事業務の DX を担うクラウドツールの総称。SmartHR・HRMOS・カオナビ・Talentio・SAP SuccessFactors・Workday HCM など。 → レッスン 7

MBO （Management by Objectives・目標管理）

Peter F. Drucker が 1954 年『The Practice of Management』で提唱。目標を上下で合意し、達成度で評価する仕組み。日本企業で広く採用される。 → レッスン 1

OKR （Objectives and Key Results）

Andrew S. Grove が Intel で 1970 年代に始め、John Doerr が Google で 1999 年に導入した目標管理手法。四半期単位で運用するのが標準。 → レッスン 1

SAP SuccessFactors

グローバル大企業向け統合 HR Tech。 → レッスン 7

Workday HCM

グローバル大企業向け統合 HR Tech。 → レッスン 7

Ready Now / Ready in 1-2 Years / Ready in 3-5 Years

サクセッションプランの後継者候補分類。Ready Now は 3 か月以内に就任可能、Ready in 1-2 Years は 1〜 2 年の準備で就任可能、Ready in 3-5 Years は 3〜 5 年の育成で就任可能。 → レッスン 6