用語集 | ミドルマネジャー実践 | スキルアップカレッジ

1on1 （ワンオンワン）

上司と部下が定期的に持つ 1 対 1 の対話の場。本コースでは、中間管理職が部下マネジャーと持つ 1on1 を扱い、判断の妥当性・人のマネジメント・キャリアと成長の 3 テーマを扱う場として位置づけている。新任マネジャー時代の 1on1 とは性質が違い、答えを与えるのではなく問いを返す対話が中心になる。 → レッスン 5

影響力の 6 タイプ（えいきょうりょくのろくたいぷ）

社会心理学者ロバート・チャルディーニが『影響力の武器』（1984 年初版）で示した影響力の 6 つの原則。返報性、コミットメントと一貫性、社会的証明、好意、権威、希少性の 6 つで、組織内の横断連携にも応用できる。 → レッスン 6

営業利益（えいぎょうりえき）

売上総利益から販売費及び一般管理費を引いたもの。本業の利益を表す指標で、営業利益率（営業利益 ÷ 売上）は事業の効率性を測る。中間管理職が経営層と対話する際に押さえたい財務指標の 1 つ。 → レッスン 7

OKR（オーケーアール）

Objectives and Key Results の略。四半期や半期の挑戦的な目標を設定する仕組み。「O（目的）」は方向性を示す定性的な言葉で、「KR（主要な結果）」は達成度を測る 3 〜 5 個の具体的指標。Google や Intel で広く使われてきた。 → レッスン 7

横断連携（おうだんれんけい）

複数の部署、複数の機能、複数の地域、複数の顧客セグメントなどを横断して、組織を動かす連携。中間管理職にとっては宿命的な業務で、日常業務の半分以上を占めるようになる。 → レッスン 6

課長（かちょう）

事業会社の典型的なライン管理職で、現場のチームを率いる立場。本コースでは「中間管理職の前段階」として位置づけ、中間管理職は課長を介した間接マネジメントを運用する立場として描いている。 → レッスン 1

課長会議（かちょうかいぎ）

複数の課長が集まる会議。中間管理職（次長や部長代理など）が司会と総括に徹し、課長同士が直接対話する機会として設計する。課長同士の横の連携を育てる仕組みでもある。 → レッスン 4

間接マネジメント（かんせつマネジメント）

自分の代わりに動く課長や係長を介して組織全体を動かす管理の形。中間管理職に上がるときの最大の壁で、任せる範囲を明確にする・情報の流れを設計する・指標で組織を見る・例外で介入する・仕組みで動かすの 5 つの発想で運用する。 → レッスン 1, 4

期待のすり合わせ（きたいのすりあわせ）

上司と中間管理職の間で、何を期待しているか、どのような状態が成功かを定期的に言葉にする作業。着任時、期初・期央・期末、重要な意思決定の前の 3 つの場面で設計する。 → レッスン 2

逆翻訳（ぎゃくほんやく）

現場で起きている事実、戦略の盲点、実行上の課題を、中間管理職が集約・選別し、経営層が判断できる形に届ける役割。経営から現場への戦略翻訳の対になる、現場から経営への翻訳機能。 → レッスン 3

9 ボックス（ナイン・ボックス・グリッド）

縦軸に「将来性（potential）」、横軸に「現在の業績（performance）」を取った 3 × 3 のマトリクスで、メンバーを 9 マスに位置づけるタレントマネジメントツール。1970 年代に米マッキンゼーが米 GE のために設計したと言われ、後継者育成の思考補助ツールとして広く使われる。 → レッスン 5

KPI（ケーピーアイ）

Key Performance Indicator の略。重要業績評価指標。業務の継続的な達成度を測る指標で、安定的な業務運営の質を保つ場面で使う。中間管理職は KPI が経営層が見たい数字と整合しているかを設計する立場に立つ。 → レッスン 7

経営的視座（けいえいてきしざ）

組織全体を俯瞰し、長期的な意思決定を扱う視座。中間管理職が部長や経営層への階段を上る準備として、意識的に獲得する必要がある視座。経営会議の議事録、中期経営計画、社内外の経営層との対話などで広げる。 → レッスン 8

健全な調整（けんぜんなちょうせい）

組織政治のうち、当事者性・透明性・目的の妥当性を備えた調整行為。事前のすり合わせ、利害の言語化、共通利益の構築などが含まれる。不健全な政治と区別される。 → レッスン 6

後継者育成（こうけいしゃいくせい）

自分の次の中間管理職を担う人材を、意識的に育てる作業。9 ボックスの右上に位置するメンバーを 2 〜 3 名特定し、段階的な機会と権限を与えて育てる。組織の昇進フローを詰まらせないために、中間管理職が引き受ける長期的責任。 → レッスン 5

コーチ

プロのコーチング資格を持つ専門家との対話関係。構造化された対話の中で気づきを引き出してもらう。社内では話せない論点も、守秘の中で扱える。中間管理職を長く続けるための支援構造の 1 つ。 → レッスン 8

5 つの責任の変化（いつつのせきにんのへんか）

新任マネジャーから中間管理職への階層転換で同時並行で変化する責任。人の管理範囲が広がる、時間軸が伸びる、上下の橋渡しが中心業務になる、横断的調整の比重が上がる、戦略への関与が始まる、の 5 つ。 → レッスン 1

サクセッションプラン

後継者計画。組織として、各階層の重要ポストに対する後継候補者を意識的に育てるプログラム。中間管理職は自分のチームと自分自身の後継者を考える立場に立つ。 → レッスン 5

削減判断（さくげんはんだん）

リソース配分のうち、予算・人員・機会などを縮小する判断。優先順位付け、一律ではない非対称削減、対象への丁寧な説明の 3 段階で運用する。中間管理職にとって最も孤独な意思決定の 1 つ。 → レッスン 7

サイモン・シネック

組織コンサルタント・著作家。2009 年の TED 講演と著書『Start With Why』で「Why から始める」考え方を広めた。本コースでは、戦略を伝達する際の 3 層モデル（Why → What → How）の論拠として紹介。 → レッスン 3

サンドイッチ症候群（さんどいっちしょうこうぐん）

上司からのプレッシャーと部下からの突き上げの両方を受けて、間に挟まれて消耗する状態。中間管理職に特有のストレス構造として 1980 年代から欧米のマネジメント文献で議論されてきた。本コースは「橋」という別の捉え方を提示する。 → レッスン 1

ジェフリー・フェファー

スタンフォード大学の組織行動学者。著書『Power: Why Some People Have It—and Others Don't』『Managing With Power』で、組織における権力と政治を率直に論じてきた。本コースでは組織政治を構造的に捉える論拠として紹介。 → レッスン 6

仕組みで動かす（しくみでうごかす）

個別の指示で組織を動かすのではなく、目標設定の枠組み、評価制度、会議体、報告フォーマットなどの仕組みを通じて組織を動かす発想。間接マネジメントの 5 つの発想の 1 つ。 → レッスン 4

ジョセフ・バウアー

ハーバード・ビジネス・スクールの経営学者。1970 年代から戦略実行における中間管理職の翻訳機能を研究してきた古典的論者。本コースでは中間管理職を「戦略の翻訳者」と位置づける論拠として紹介。 → レッスン 3

ジョン・ガバロ

ハーバード・ビジネス・スクールの組織行動学者。1980 年に同僚のジョン・コッターと共著の論文「Managing Your Boss」で Managing Up を体系化した。上司との関係構築の失敗は「上司を理解する努力」と「自分の側のニーズと強みを伝える努力」の不足に集約されると示した。 → レッスン 2

上司の上司の視座（じょうしのじょうしのしざ）

自分の直接の上司の、さらに上の階層から見たときの判断材料。中間管理職が提案や説得を行う際に、上司の上司の視座を借りることで、上司が経営層への説明材料を持って判断できる形の提案ができる。 → レッスン 2

人員計画（じんいんけいかく）

来年度に何人の人員が必要か、どの職位・スキルが何人必要か、新規採用と異動の組み合わせをどうするかを設計する作業。現状の棚卸し、必要人員の見積もり、ギャップの解消方法の 3 要素で設計する。 → レッスン 7

人事権限委譲（じんじけんげんいじょう）

メンバーの採用・評価・昇進・配置などの人事判断を、中間管理職から部下マネジャーに移すこと。業務委譲とは分離して扱い、観察 → 素案作成 → 判断と最終承認 → 独立判断、の 4 段階で慎重に進める。 → レッスン 5

スーパービジョン

同じ立場・職位の方々との学び合いの場。社外の中間管理職コミュニティ、業界横断の勉強会、卒業生ネットワークなどが該当する。中間管理職の孤独に付き合うための支援構造の 1 つ。 → レッスン 8

ステークホルダー・マップ

横軸に「関心の高さ」、縦軸に「影響力の大きさ」を取った 2 軸のマトリクスで関係者を整理する道具。プロジェクトマネジメント分野で広く使われ、中間管理職の横断連携でも有用。 → レッスン 6

スパン・オブ・コントロール

1 人の管理職が直接マネジメントできる部下の数の範囲。英国の経営学者リンドール・アーウィックが 1956 年の論文で「5 〜 6 人が適切」と主張したが、現代では「直接マネジメントには限界がある」という制約を制度として認める論理として扱われる。 → レッスン 4

戦略の翻訳（せんりゃくのほんやく）

経営層が決めた戦略を、自部署が動ける形に再構成して伝える作業。中間管理職の中核業務の 1 つで、4 ステップ（理解 → 抽出 → 再構成 → 伝達）で運用する。翻訳の質が戦略実行の質を決める。 → レッスン 3

専門職コース（せんもんしょくこーす）

管理職コースと並ぶキャリアパスとして、組織内で技術専門職や領域専門職のキャリアを設計する制度。マネジメントから離れて専門領域で貢献する選択肢を支える。中間管理職の 3 つの将来選択肢の 1 つ「専門職への転身」の組織的な受け皿。 → レッスン 8

ダブルヘッダー

本コースでは、中間管理職が一時的に下位の職位を兼任する状態を指す。「次長兼課長」「部長代理兼グループリーダー」など。期限を切らずに続けると、役割の混同・部下の混乱・間接マネジメント学習機会の喪失という 3 つの問題を引き起こす。 → レッスン 4

中間管理職（ちゅうかんかんりしょく）

経営層と現場のメンバーをつなぐ管理層。課長・次長・部長代理・室長・グループリーダーなどの肩書きが典型例。英語の middle management の訳語で、ピーター・ドラッカーが整理した 3 階層構造の中位を指す。 → レッスン 1

直接マネジメント（ちょくせつマネジメント）

自分の目で見て、自分の言葉で伝え、自分の判断で動かす管理の形。新任マネジャー時代の 1on1、フィードバック、評価面談はすべて直接マネジメントの技術。中間管理職に上がると物理的な限界が訪れる。 → レッスン 1, 4

同調圧力（どうちょうあつりょく）

集団の中で多数派の意見や雰囲気に従うように働く力。組織政治の中で不健全な作用を生むことがあるが、中間管理職は健全な調整を維持する役割として、同調圧力に呑まれずに対話を続ける位置にいる。 → レッスン 6

透明性（とうめいせい）

情報や意思決定のプロセスを隠さずに開示する姿勢。健全な調整と不健全な政治を分ける 3 つの判断観点（当事者性・透明性・目的の妥当性）の 1 つ。リソース配分の説明にも不可欠。 → レッスン 6, 4

根回し（ねまわし）

日本企業で重要な意思決定の前に、関係者の意向を個別に確認する慣習。否定的に捉えられがちだが、当事者と直接対話している前提があり、情報が透明で、目的が妥当ならば健全な調整の典型例として機能する。 → レッスン 6

橋（はし）

中間管理職を捉える本コースの中核的な比喩。上下の階層と左右の部署をつなぐ存在として、両方の重みを引き受ける役割。サンドイッチ症候群と同じ構造を別の言葉で捉えることで、肯定的な役割認識を持てる。 → レッスン 1

派閥（はばつ）

組織内の集団のうち、特定の利害や人物への忠誠で結びついたもの。不必要な派閥形成は組織政治の不健全な側面で、組織のエネルギーを内向きに消費する。 → レッスン 6

ピーター・ドラッカー

オーストリア生まれの経営学者。「マネジメントの父」と呼ばれる。著書『経営者の条件』で、上司を取り扱うことは部下を取り扱うことと同じくらい重要であると述べ、Managing Up の発想を明確に扱った。経営層・中位の管理層・現場の監督層の 3 階層構造も整理した。 → レッスン 1, 2

ピーターの法則（ぴーたーのほうそく）

1969 年にローレンス・ピーターとレイモンド・ハルが著書『The Peter Principle』で示した命題。「人は自分の無能の段階まで昇進する」という主張で、各階層で求められる能力が違うため、ある階層で能力の限界に達したところで昇進が止まる、というもの。本コースでは「新階層の能力獲得を支援する仕組みが必要」というメッセージとして読み直す。 → レッスン 5

ビジョン型（びじょんがた）

上司の 4 タイプの 1 つ。大きな方針や夢を語るのは得意だが、具体策や実務の細部は苦手というタイプ。スタートアップ創業者や事業立ち上げ経験者に多い。付き合い方はビジョンを具体策に翻訳する役を自分が引き受けることで信頼関係を作る。 → レッスン 2

ピラミッド構造（ぴらみっどこうぞう）

組織の基本的な階層構造で、下に行くほど人数が多く、上に行くほど人数が減る形。中間管理職の数を 100 とすると、部長級 20、本部長級 5、役員 2 〜 3 程度というのが大企業のおおまかな比率。上を目指す全員が部長や役員になれるわけではない構造的現実を表す。 → レッスン 8

不健全な政治（ふけんぜんなせいじ）

組織政治のうち、陰口や中傷、情報の隠匿と独占、不必要な派閥形成などの行為。当事者性・透明性・目的の妥当性のいずれかを欠いており、組織の信頼と判断の質を長期的に損ねる。 → レッスン 6

部下マネジャー（ぶかマネジャー）

中間管理職の部下でありかつ自身も部下を持つマネジャー。課長や係長が典型例。中間管理職には部下マネジャーを育てる責任があり、これは新任マネジャー時代にはない、中間管理職特有のテーマ。 → レッスン 5

部長代理（ぶちょうだいり）

部長を補佐し、部の運営の一部を担う中間管理職の典型的なポスト。次長、室長、グループリーダーと並ぶ階層のひとつで、組織により呼称や階層数は異なる。 → レッスン 1

部門予算（ぶもんよさん）

事業会社の部門ごとに策定される年間予算。中間管理職は方針共有 → 積み上げ → 調整 → 確定と展開 → 実績管理の年間サイクルの中核を担う。 → レッスン 7

返報性（へんぽうせい）

チャルディーニの影響力の 6 タイプの 1 つ。先に何かを与えると、相手は返したくなる心理。横断連携では、他部署からの依頼に先に応えることで、自分の依頼が通りやすくなる。 → レッスン 6

ヘンリー・ミンツバーグ

カナダの経営学者。組織の中での権力と政治を構造的に扱い、『Power In and Around Organizations』（1983 年）などで、組織の異なる利害集団がそれぞれの利益を追求しながら相互作用する場として組織を描いた。 → レッスン 6

報告と相談の設計（ほうこくとそうだんのせっけい）

日常的な報告（速さ・要点・選択肢の 3 原則）と相談（早期・準備・依頼内容の明示の 3 原則）を中間管理職が意識的に設計する作業。上司の不安を減らし、自分の自由度を増やす基盤になる。 → レッスン 2

マイクロ型（マイクロがた）

上司の 4 タイプの 1 つ。細かい指示を頻繁に出し、進捗を逐一確認したいタイプ。付き合い方として、上司が見たい情報を先回りして提供することで、上司の不安を減らし、徐々に自由度を獲得していく。 → レッスン 2

任せきり型（まかせきりがた）

上司の 4 タイプの 1 つ。「お前に任せたから自由にやれ」と権限を委ねる代わりに、細かい状況把握には関心が薄いタイプ。報告不足から認識のずれが大きくなる危険があるため、定例の報告タイミングを自分から設計するのが付き合い方の指針。 → レッスン 2

MBO（エムビーオー）

Management by Objectives の略。目標による管理。1954 年にピーター・ドラッカーが『The Practice of Management』で提示した経営手法で、目標設定と達成度評価を組織的に行う仕組み。日本企業の人事評価制度の基盤として広く採用されている。 → レッスン 7

Managing Up（マネージング・アップ）

自分の上司を含む上位の階層との関係を、自分の責任として能動的に設計し運用する考え方と技術。「上司マネジメント」「上に効くマネジメント」と訳されることもある。ジョン・ガバロとジョン・コッターの 1980 年論文「Managing Your Boss」で体系化された。 → レッスン 2

ミドルマネジメント

中間管理職の英語表現 middle management のカタカナ表記。経営層（top management）と現場の監督層（lower management）の中位を指す。 → レッスン 1

ミドルマネジャー

中間管理職の英語表現 middle manager のカタカナ表記。本コースの中核的な対象者。 → レッスン 1

要員プランニング（よういんぷらんにんぐ）

中長期（3 〜 5 年）の人員構成をどう設計するかを扱う作業。組織全体の人事戦略に近いテーマで、中間管理職は自部署の要員プランニングを上司や人事部と対話しながら設計する。 → レッスン 7

ライン管理職（らいんかんりしょく）

組織の指揮命令系統に沿って、業務遂行の責任を持つ管理職。本コースの中間管理職の中心はライン管理職だが、後半ではマトリクス組織や横断プロジェクトのリーダーなど「ライン外」の中間管理職にも触れる。 → レッスン 1

リフレクション

自分の判断、感情、関係について、定期的に立ち止まって振り返る時間を意識的に取る作業。日記、週次の振り返り、月次の自己対話など、形式は問わない。中間管理職の孤独に付き合うための支援構造の 1 つ。 → レッスン 8

リンドール・アーウィック

英国の経営学者・経営コンサルタント。1956 年の論文でスパン・オブ・コントロールの「5 〜 6 人説」を主張した。古典的な組織論の論者として広く参照される。 → レッスン 4

例外で介入する（れいがいでかいにゅうする）

間接マネジメントの 5 つの発想の 1 つ。日常の判断は課長に委ね、自分は例外的な状況（戦略上重要な意思決定、複数チームをまたぐ問題、課長が判断に迷う案件、コンプライアンス上の論点など）にのみ介入する。介入の頻度を絞ることで、課長は自走力を育てる。 → レッスン 4

ローレンス・ピーター

カナダ生まれの教育学者。1969 年にレイモンド・ハルと共著で『The Peter Principle』を出版し、「人は自分の無能の段階まで昇進する」というピーターの法則を提示した。 → レッスン 5

ローリングフォーキャスト

3 か月ごとに先 12 か月の予測を更新する予算管理手法。年度始まりで予算を確定する伝統的なサイクルに対し、環境変化に応じて柔軟に見直す発想に立つ。 → レッスン 7

ロバート・チャルディーニ

米国の社会心理学者。著書『影響力の武器』（1984 年初版）で影響力の 6 タイプ（返報性、コミットメントと一貫性、社会的証明、好意、権威、希少性）を体系化した。 → レッスン 6

KR（ケーアール）

Key Results の略。OKR の構成要素で、目的（Objective）の達成度を測る 3 〜 5 個の具体的指標。 → レッスン 7

ROE（アールオーイー）

Return on Equity の略。自己資本利益率。自己資本に対してどれだけの当期純利益を生んでいるかを示す指標。経営層が重視する財務指標の 1 つ。 → レッスン 7

ROIC （ロイック）

Return on Invested Capital の略。投下資本利益率。投下した資本に対してどれだけの利益を生んでいるかを示す指標。経営層が重視する財務指標の 1 つ。 → レッスン 7

Start With Why（スタート・ウィズ・ホワイ）

組織コンサルタントのサイモン・シネックの 2009 年の TED 講演と著書のタイトル。「人は What や How ではなく Why に動かされる」という主張で、戦略を伝達する 3 層モデル（Why → What → How）の論拠になる。 → レッスン 3

What・Why・How （ホワット・ホワイ・ハウ）

戦略の伝達における 3 層構造。Why（なぜこの戦略なのか）から始め、What（何を目指すのか）を経て、How（どう実行するのか）に至る順序が、現場の納得を作るための推奨。 → レッスン 3